三、從王興身上去看企業家精神
大咖怎麽說：創新、堅持、責任、敢闖
創新：著名經濟學家熊彼特定義企業家精神，就是做別人沒做過的事或是以別人沒用過的方式做事的組合。
堅持和責任：王健林：“企業家精神的內涵是多個方面的，最核心的有三個關鍵詞：創造力、堅持和責任。”
敢闖：“去沖，去拼，去趕，去闖，去試，不要怕犯錯誤”，是新希望集團董事長劉永好心中的企業家精神，
王石：“摸著石頭過河”就是最大的企業家精神
企業家精神的八個方面
1、善於運用軟知識
哈耶克把知識分成硬知識和軟知識。硬知識是指能用諸如語言、文字、數字、圖表、公式等方式表達和傳播的知識。此種知識人人都能得到，也可以集中使用，比如牛頓力學、愛因斯坦的相對論，都是硬知識。軟知識是指沒有辦法用語言、數字、文字、圖表公式等方式表達和傳遞的知識，比如訣竅，只可意會不可言傳。老子講“道可道非常道，名可名非常名”即是此意。
企業家決策不僅取決於數據、硬的知識，更依賴於軟性知識，個人對市場前景、技術前景和資源可獲得性的想象力、感知、判斷力。而判斷力不是計算出來的。企業家決策類似於科學家的發現，不同於所謂的“科學決策”！
僅僅基於數據的決策只是科學決策，不是企業家決策。企業家必須看到這些知識和數據背後的、壹般人看不到的東西，而且不同企業家看到的東西可能完全不同。
2、超越數據，喜歡創新，敢於創新
傳統經濟學認為市場的主要功能是配置稀缺資源，假定資源、技術和偏好給定，然後根據目標去選擇手段。實際上，市場真正最重要的功能不是配置資源，而是改變資源，用新技術、新產品、新組織形式來改變資源的可用程度，甚至獲得全新的資源。這些改變就是我們講的創新，社會的進步很大程度上是企業家創新帶來的，
就創新而言，數據能提供的幫助是非常有限的。汽車出現之前有郵政馬車，有關郵政馬車運輸業務的數據無法幫助卡爾·本茨、戴姆勒和邁巴赫去發明汽車，否則，發明汽車的就應該是馬車夫。比爾·蓋茨創造軟件產業，也不是基於已有的計算機數據，否則，創造軟件產業的應該是IBM。同樣，電信數據也不可能告訴馬化騰去創造微信，否則發明微信的就應該是中國移動。所以，企業家的決策壹定是超越數據的。
王興在2016年的壹次內部講話說要“少談壹些顛覆，多談壹些創新”，我認為整天講“顛覆”是沒有意義的，“互聯網＋”根本上還是要靠創新服務於各行各業，靠互聯網、靠IT技術為各行各業的各個環節提升體驗、提高效率、降低成本。如果以此為目標，那“互聯網＋”需要的能力和之前就不太壹樣了，對我們而言，這既是挑戰，也是機遇。
3、能夠管理不確定性
不確定性意味著什麽？基於過去無法預測未來。這就是我們需要企業家的原因，如果能用數據預測出未來就不需要企業家，只需要管理者，甚至機器人即可。企業家對未來的預測不是基於統計模型，不是基於計算，而是基於自己的心智、想象力、警覺性、自信心、判斷和勇氣。任何可以通過統計模型做出的決測，都不是企業家的職能，只是日常管理工作。
所以毫不奇怪，企業家的判斷通常是常人不能理解的。產業革命時期英國鋼鐵大王威爾金森在壹片質疑聲中建造第壹只鐵船，被認為是個“鐵瘋子”，他寫信給朋友說：“它符合我的壹切期望，並且說服了那些不相信的人，這些人的數目是千分之九百九十九。”奇虎360的創始人周鴻祎曾說，在他的互聯網生涯裏無論搞什麽，壹開始大家都不理解、不屑，甚至嘲笑。幾乎所有偉大的企業家都是被嘲笑過的，是被嘲笑出來的。
4、明確企業要盈利
企業家對盈利機會的充滿警覺。在別人看不到機會的地方，妳能夠看到機會，這是企業家與眾不同之處。
2012年，王興說，我們今年最首要的目標不是上市，最首要的目標是要在年底之前我們爭取做到單月盈虧平衡，最終讓我們成為賺錢的公司。
2013年3月，王興闡述他對企業家的認知：企業家本質是對機會的追求，暫時無視自己現在控制多少資源。
5、能夠復雜問題簡單化
經濟學家經常會被人批評說想問題太簡單，我認為企業家把問題看得更簡單。這或許也是企業家和管理者之間的重要區別。管理者通常把問題想得復雜，企業家則把問題想得簡單。恰恰因為把問題看得簡單，他才能變成企業家，壹個把問題看得很復雜的人不可能是企業家。
王興就把CEO的職責簡單化：認為CEO的職責是三件事：第壹，設定公司目標和總體戰略，並確保傳達給執行相關者。第二，招募並留住最優秀的人才。第三，確保公司有足夠現金。“其他事情都應該找最專業的、最好的人來做。”
6、懷揣夢想，富有想象力
半夜十二點，貓眼電影創始員工、產品總監徐梧向王興訴說難處，王興沈默了壹會兒，嚴肅地說：“妳知道什麽是真正的Entrepreneur精神嗎？知道自己的目標是什麽，想著如何實現目標，不管自己現在擁有什麽，哪怕手上什麽都沒有。”
熊彼特說，創新就是壹種新的組合，壹種產品或技術從無到有壹定是組合而來的。
想象力是什麽？這是壹種組合的能力，它可以采用新穎的、獨特的、無限的、不斷變化的方式將事物、事件、思想和概念組合起來……它可以洞察我們周圍看不見的世界，那是科學世界。大部分人想象力什麽時候最豐富？睡覺的時候，所以才稱之為夢想。對企業家來說想象力是醒著的時候做的夢，非常重要。
7、能夠堅持，願意行動，有毅力和耐心
事情看起來簡單，但是做起來沒有那麽簡單，所有偉大的企業家沒有不經過失敗的。
王興在眾人眼裏是屢敗屢戰，這本書也是九敗壹勝，王興遇到事，就兩個字：做唄。
2012年的年會上他分享了阿蒙森團隊與斯科特團隊南極探險的故事：阿蒙森團隊最後能夠成功到達南極點並成功返回的壹個原因，非常有紀律，不管天氣好壞，他們每天前進30公裏，堅持改善，持續改善，不抱怨運氣，不抱怨外部的市場環境，不抱怨其他壹些不可控的因素。?
王興強調：我們要做的是做好充足的準備，我們只有儲備足夠的資金和壹批好的人，壹批誌同道合非常有激情的人，我們應該在整個公司範圍內，包括各個部門，去拆分，去制訂好計劃，不管所謂外界環境好壞，我們不依賴運氣，我們要像成功的阿蒙森團隊壹樣，像他們每天不管天氣好壞堅持前進30公裏壹樣，我們要每天進步壹點兒，只要我們能做到這壹點，每天進步壹點兒，每個人、每個部門、整個公司每天進步壹點兒，就按照我們的計劃執行。
8、對世界充滿好奇心、甘心投入時間勤奮學習
王興喜歡用“有趣”這個詞來表達他對新鮮事情的看法，壹則他很包容，二則他願意學習。
對未來有更多的信心，對現在有更多的耐心。王興作為CEO他能夠洞察事物的本質，富有遠見，壹方面來自他多年專註的學習，另壹方面也來自他創業的原動力，他內心所渴望的是，理解事物發展脈絡本質，探究未來，看看自己能夠往哪個方向做事，將假想中的未來變成現實。他希望在資金允許的情況下，做自己想做的事，把未來變得美好壹點兒。這是他創業真正的驅動力，雖然聽起來有點兒虛。
美團創業第壹年，王興每周工作時長達到壹百多個小時。他樓下有理發店，剪頭發需要花壹個小時。為了節省時間，他買來電動理發器，讓妻子給自己剃了個光頭，只花了20分鐘。即使現在，王興每晚還是工作到十二點以後。他大概有1/3的時間在關註、研究新事物，他多年的習慣是開上壹二十個瀏覽器窗口，若有值得關註的新動態，就會發給公司裏的人看。Groupon並購雅虎移動的壹個小團隊，這個信息王興發給副總裁陳亮，讓他更深入了解壹下。王興說：“我不太擔心現有的競爭對手，我們跑得更快。我在思考，有沒有更新的模式，如果要革命，我希望是自己革自己的命。我始終戰戰兢兢，如履薄冰。”
四、四力兩感讓王興不可復制
本書提到了統合力、浸潤力、內驅力、***盈力和價值感與進步感，是王興不可復制的重要原因。
我感覺價值觀是統領，解決做什麽的問題？企業創始人的價值觀決定整個企業其他人對待整個市場的方式。美團網價值觀的排序是：“消費者第壹，商家第二，員工第三，股東第四，王興第五”。
核心價值觀的滲透度越高，整個企業的人員穩定性才會越強。公司的使命、願景，以及價值觀，這些看起來是虛無縹緲的，卻是團隊精神生長的堅實土地。
小公司做起來關鍵是抓住了壹個機會；中等公司的關鍵是有壹批比較強的高管，大公司的關鍵是要有正確的流程和價值觀 。
而統合力、浸潤力和內驅力是幫助建立壹支能征善戰的隊伍，打造壹套高效率的業務流程，解決如何做的問題。
***盈力與價值感和進步感更多地著眼於打造外部語內部良好的氛圍和環境，著眼於長遠。
這樣建立的運營體系與團隊就有了自己的核心競爭力，這都是需要時間積澱、需要堅持如壹、需要堅定目標才能實現的。
統合力：以契約精神集合人。
認同正直的有兩種人，壹種是認為堅持正直能夠獲得利益的人，壹種是認為堅持正直是正確的事的人。通常情況下，妳看不出區別。只是面對巨大利益的時候，前壹種人會輕易放棄正直。
書中舉好幾個王興身邊的例子，正是王興的正直，讓他身邊聚集了壹批誠實守信的人，壹批能跟他壹起抗風雨、壹起渡難關的戰友。
浸潤力，讓價值觀滲透滲透到基層員工
王興相信科技是第壹生產力，相信科技改變世界，這是他這些年創業努力的方向。也可以確認的是，王興是壹個誠實、正直的人，相信正直是正確的事，所以始終堅持正直。
有了明確的企業價值觀企業在重大的關頭的決策，才是清晰的，員工的執行才是有力的。例如美團和巧克力冰淇淋品牌DQ的糾紛處理。
內驅力：讓所有流程自動轉起來
美團網采取了規則和技術來解決這個問題。第壹，系統化，讓商家直接把申請上傳到系統上，由系統處理，由其他部門按照規則進行盲審；第二，透明化，之前商家只能聯系到銷售人員，張智勇現在要保證商家能夠越級聯系到美團網的人，並保證至少有100個商家隨時能夠聯系上他；第三，規則化，項目能夠上線取決於規則，銷售人員沒有權力說妳上或者不上。
王興是個技術男，因此很相信也很重視，利用技術提高效率降低成本，因為只有這樣，美團能給消費者和商家帶來的實惠才是長期並可持續的。
***盈力：打造***贏的商業生態，大家壹起掙錢。
美團網2013年做的，降低毛利率，讓商家有的賺，商家就願意跟美團網長期合作，線上就有更多商家可選擇，商家也有更多的空間為消費者提供更好的產品和服務，於是更多的消費者會被吸引過來。這個雙向市場的正循環就會生生不息。
價值感：付出就有回報，而且很合理。
美團建立了良好的激勵機制，讓員工付出就有回報。正是這樣的機制，才讓員工以及管理幹部能夠拼命去幹，去沖業績！
進步感：讓員工時刻得到成長和進步，讓員工有幸福感。
美團網的價值觀裏有“誠信”壹條，能夠落實到細節。不僅僅依靠的是文化上的主動認同，也有制度管理來保障。銷售人員拜訪商家，有嚴格的過程管理，要滿足壹定標準才叫作有效拜訪，不是說去商家轉壹圈就叫拜訪了。銷售人員必須填寫真實的拜訪信息，美團網總部有專門的部門跟蹤這件事，會抽查有效拜訪。銷售人員必須按照誠信的方式做人，天天說謊，肯定走不遠。
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我們可以看到，美團的四力兩感更多的滿足了員工的高層次需求。這很不容易做到，但是做到了，就很有競爭力。
五、窺壹斑而知全貌，看千團大戰廣告戰役的美團決策
節
2011年團購廣告大戰
團寶網5.5億元：央視、湖南衛視、江蘇衛視、全國地鐵、分眾傳媒、公交車體
糯米網2億元
大眾點評網3～4億元
當時團隊出現抱怨聲音：
同行都在打廣告，都在挖人，妳任何動作都沒有。拿到錢也不投廣告，是不是公司虧損太厲害了？
上海城市經理說：我們隊伍上班看著競爭對手的廣告，去談單子的時候也看到對手的廣告，咱們公司是不是沒錢了？
思
美團網的應對策略：
1、找高人指點
找到阿裏巴巴前總裁關明生請教這個問題，關明生明確指出，面向商家的品牌廣告是無效的，在商家端再多的廣告投放都不如有執行力的線下隊伍。
2、靠數據說話
內部數據：面向消費者端，他們通過壹段時間的在線廣告投放已經發現線上廣告性價比遠大於線下廣告。
美團網找來陳敏鳴負責美團網的在線營i銷，每位用戶來自哪個渠道，壹次消費情況，二次消費情況是怎樣的，渠道性價比如何都算得清楚，若要削減營銷費用，立馬知道該砍掉哪個渠道。王慧文說：“我們把在線投放的錢算清楚，不是每個同行都能算清楚，沒有算清楚這筆賬的同行基本就會在這個環節上被淘汰了。”
外部數據：“CNNIC（China Internet Network Information Center，中國互聯網絡信息中心）出具了壹份團購報告，說團購2011年上半年比2010年增長125%。市場規模漲了壹倍，可市場推廣費用漲了十倍，投資漲了十倍，人員規模漲了十倍，成本漲了十倍。這個市場的泡沫已經像臭氧層的空洞壹樣大了。”王慧文發微博說，“冬天很快要來了，冬天會很冷，冬天過去了就是春天，就看妳熬得住不。
3、他人做嫁衣裳
? 團購線下廣告的瘋狂競賽，倒是很好地完成了“團購”這個概念在大眾中的普及，不打線下廣告的團購網站也受益了。不過，用戶在線下明白團購，依舊需要到網上搜索，這就是美團網的邏輯：與其在線下打廣告，不如在線上投放廣告。
行
1、正確預測，抓住根本
7月，美團網在北京壹家度假中心開會，給城市經理發放期權，穩定軍心，發出冬天論的預警，強調要堅持做正確的事。什麽是正確的事？就是做好產品，做好方案。
2、老將出馬，直接面對
為了安撫人心，王慧文開始全國巡講，他去上海、去沈陽、去西安面對銷售團隊講，團購到底是什麽，我們怎麽發展，我們為什麽不打廣告。
3、抓住時機，乘勝追擊
9月，美團網再次召開城市經理大會，動員大家：對手們終於出現破綻，該是我們出手的時候了。他們的口號是“血戰50天，超越拉手窩窩”。
曹劌論戰說，壹鼓作氣，再而三，三而竭。壹直被拉手網、窩窩團壓著的美團網，吹響了進攻的號聲。國慶節，銷售人員都不放假，趕緊搶地盤搶錢。到了11月，美團網的業績比10月增長40%，成為行業第壹。
4、腳踏實地，用戶第壹
美團在2011年做了很多事：
例如，他們推出了未消費過期包退的舉措；
又如，他們建立起呼叫中心；
再如，他們推出了商家半自動結款系統。
在其他團購網站出現拖欠商家賬期的情況時，美團網推出了半自動結款系統。
果
2010年年末，美團網還在為進入前三掙紮；到2012年年初，美團網已經穩在行業第壹。
給我的啟示
1、人與人的差別公司與公司的差別，包括兩軍相爭也都是在關鍵節點上的思考。路遙說人生之路很漫長，關鍵之處只有幾步。遼沈戰役是否攻打錦州成為關鍵節點；
2、思考很重要，文中提到的廣告大戰，真的身臨其境，會受很多外界因素影響，這時候能否頭腦清醒，看清問題的本質，非常考驗核心團隊的判斷決策能力
六、圍繞自己的核心能力不斷拓展業務邊界
王興在壹次訪談中提到：太多人關註邊界，而不關註核心。妳可以把邊界理解成萬有引力，每壹個物體因為質量的存在，它會產生引力，會影響其它所有物質。差別就在於——離核心越遠，影響力越小，或者是它本身的質量越小，變得影響力越小。 萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認為要給自己設限。只要核心是清晰的——我們到底服務什麽人？給他們提供什麽服務？我們就會不斷嘗試各種業務。
準確定位創造客戶價值
所有偉大公司的第壹步就是要創造客戶價值，那麽就要了解客戶的需求發展現狀及趨勢。拿人上網這件事情來說，人上網有四大需求，資訊、交流、娛樂、交易。
互聯網從門戶網站、到搜索引擎、到移動互聯網，分別誕生了壹些偉大的公司，最早的四大門戶網站：搜狐、新浪、網易、騰訊，從解決資訊開始。搜索引擎：資訊有百度、交流有騰訊、遊戲有盛大、交易有阿裏巴巴，這是web1.0時代，web2.0時代更顯示社交性，資訊的社交有新浪微博，人與人的交流有人人網，加上娛樂參數就有開心網，在web2.0時代的交易屬性，我看到的是小紅書，這是社群交易；web3.0時代，移動互聯網：資訊應該是今日頭條、交流應該是微信、騰訊和網易在遊戲依然占很大的市場份額，至於美團顯然可以算在交易側。
門戶網站的盈利模式是展示廣告，目標客戶是能夠投放昂貴廣告的大企業。第二階段是搜索引擎，服務中小型企業，只要妳有幾萬塊錢就能買關鍵詞，做廣告，壹下子將投放門檻降低了很多，精準度也高了很多。第三階段就是團購，通過交易來對消費者進行更精準的推廣，服務的商家都是本地的小型企業。這構成了金字塔，塔基是團購服務的商家，塔尖是門戶服務的商家，中間是搜索引擎服務的商家。 在這個基礎上，我們看到了團購的位置。
團購的盈利模式就是減少商家的廣告投入，把這部分讓利出來，讓消費者占到壹部分利，團購網站也可以分享到壹部分利潤。
利用核心資源打造關鍵能力
而美團從團購切入本地市場，2013年11月上線美團外賣，之前2008年有餓了麽，後來阿裏推出淘點點，2014年百度推出外賣，但是美團外賣還是取得了不俗的業績。在美團點評的業務布局中，餐飲外賣業務已經超越到店服務成為第壹業務，2017年年度交易金額達到1710億元，占美團年交易金額的47.9%，營收占總營收的62%。截至2018年3月31日，美團外賣的市場份額高達59.1%，超過餓了麽及百度外賣兩家之和，美團外賣在沒有任何先發優勢與資金優勢的情況下，成為這場外賣戰爭中的最後贏家。
團購時代美團練就的核心能力其實就是線下店鋪的運營與拓展能力，而美團最寶貴的資源就是線下商家資源（尤其是餐飲商家）。
外賣爆發後，美團快速入局外賣領域。此時美團的核心能力開始發揮作用。外賣本質上就是圍繞線下餐飲商家提供外賣配送服務，初期需要的核心能力就是線下店鋪的運營與拓展能力，美團直接可以在自己的商家資源上做二次開發，除了提供到店的團購服務外還可以提供外賣配送服務，因此雖然美團入局晚了，但卻最終得以發展壯大。而在此過程中，美團又獲得了壹個核心能力：同城即時配送能力。
美團現在有大量O2O消費習慣的用戶，有大量線下商家資源，還有遍布全國的同城即時配送能力，圍繞這三個核心資源與能力，美團的所有橫向業務拓展都可以解釋。
切入OTA領域，其實就是美團希望延長自己的商家資源能力，不僅幫助商家提供到店團購服務，外賣服務，還能為商家拓展異地新用戶群體；切入新零售領域，美團是希望把自己的同城即時配送能力做延長，除了送餐還可以送更多東西；而切入打車領域，則是想把自己的用戶O2O消費習慣做延長，既能選餐廳、點外賣，還能打車，而且還能打通線下場景閉環。
美團的邊界不是行業邊界，而是核心能力的邊界
這樣，美團利用擁有的大量消費者、線下商家和遍布全國的同城即時配送資源三大資源，打造了自己獨特的核心業務能力。
美團不斷突破自己的邊界，實質上是在自己的核心能力上做業務延長，是壹種縱深發展的策略。美團的邊界不是行業的邊界，而是核心能力的邊界。