摘要:
人力資源日益成為現代企業發展的核心資源，這就要求企業制定高效、協調的人力資源管理戰略，從而形成吸引、留住和用好人才的環境和機制。目前，在煤炭行業去產能的大背景下，對於多元化經營的大型煤炭企業集團來說，壹方面，由於壹些落後生產子公司的關閉和退出，產生了大量的富裕人員。由於這些人員常年在同壹單位工作，業務技能相對單壹，且大多年齡較大，市場再就業難度較大。另壹方面，集團內部壹些處於業務上升期的新企業或子公司出現了因人員不足而影響生產經營的情況。
由於大型集團企業的子公司多為具有獨立法人資格的企業，如果集團內部分企業倒閉裁員，部分企業招聘他人，不僅會造成集團內部人力資源的浪費，還會增加企業的招聘成本。此外，大規模裁員還會造成壹定的法律和信訪穩定風險。因此，建立企業內部人力資源市場，挖掘企業內部潛力，促進企業內部人員合理流動，是解決人員過剩的結構性矛盾，實現人力資源配置效率最大化的必然選擇。
關鍵詞:大型煤炭企業集團；內部人力資源市場
壹是當前形勢下大型煤炭企業集團在人力資源管理方面遇到的突出問題。
人力資源的數量、質量和配置機制是企業生存和持續發展的決定性因素。長期以來，受行業、體制等多重因素影響，特別是在當前國家整體煤炭去產能的影響下，壹些大型煤炭企業集團在人力資源管理方面遇到了壹些突出問題，主要表現在以下幾個方面:
(壹)內部人力資源配置機制不夠靈活，員工在集團成員間流動不暢。大型煤炭企業集團的壹個突出優勢就是可以通過員工的內部流動來合理安排資源，達到小企業無法達到的人力資源配置效果。然而，許多大型煤炭企業集團缺乏員工在成員企業間流動的機制和氛圍。有的員工壹離開子公司就直接離開集團，有的急需用工的子公司面向社會招聘新員工。這種對人才的“壹次性消耗”，忽視了企業內部對員工的吸收、流動和優化重組的作用，造成了資源的浪費。
(二)用人方面，存在“馬上招”的短期行為。目前，許多大型煤炭企業集團采用“現招現用”的用人模式，對人力資源開發的長期投入很少，普遍存在“強調”使用人才而“忽視”發展的現象。據調查，在教育培訓方面，超過30%的大型煤炭企業集團只是象征性地撥出壹點教育培訓費，平均年收入不足10元；約20%的大型煤炭企業集團在教育培訓上的平均支出為10-30元。只有不到5%的大型煤企集團逐年加大人力資源投入。
(3)缺乏有效的激勵機制和方法科學有效的激勵機制是企業激發員工積極性和創造性，進而長期留住人才的重要前提。遺憾的是，激勵機制是目前大型煤炭企業集團內部管理面臨的最重要問題之壹。對於員工來說，除了薪酬福利，還關註工作滿意度、歸屬感、職業發展前景、成長空間、人際關系等因素。當他們覺得目前的崗位無法滿足這些要求時，就會尋求改變，跳槽。
二是建立大型煤炭企業集團內部人力資源市場的意義。
如何盤活企業人力資源存量，促進人員合理有序流動，實現人力資源配置效率最大化，是大型煤炭企業集團必須認真思考的問題。建立內部人力資源市場不僅可以解決人浮於事的結構性矛盾，還可以有效地激發企業內部人力資源，從而達到企業人力資源高效利用和增值的目的。
(壹)建立內部人力資源市場有利於人才的合理流動和配置，提高企業的凝聚力和創造力。通過在大型煤炭企業集團內部建立人力資源市場，可以為員工提供各種“跑道”和動力源，使員工處於不斷激活的狀態，調動員工積極參與人力資源開發的積極性，讓員工從人才的角度看到自己的發展空間，將自己的未來與企業的未來連接起來，從而創造活力甚至奇跡。員工在集團內部的流動還可以保證子公司之間的開放性，削弱進入和退出壁壘，增強團隊精神，提高凝聚力，避免人才流失。
(2)建立內部人力資源市場，有利於改革人才評價標準，建立市場化的人才價值觀，引入競爭機制，實行球場選材，對於鏟除堆積層，打破論資排輩的舊觀念，樹立不強調年齡和級別、論資排輩和業績的新觀念具有重要意義。建立內部人力資源市場，可以最大限度地拓寬大型煤炭企業集團選人用人的渠道，挖掘各個層次的潛在人才，從市場上選拔素質高、能力強的人才。同時，有利於大型煤炭企業集團實現人力資源的多元開發，充分激發員工掌握各種技能以適應競爭激烈的市場環境的潛力。
(3)建立內部人力資源市場，有利於提高人力資源管理部門的管理水平，實現人力資源的市場化管理，使大型煤炭企業集團的人力資源管理部門合理儲備人力資源總量，提高人力資源水平，優化人力資源布局，通過吸引、保持、激勵和不斷開發培訓人才，實現企業人力資本增值的目標。同時，還可以有效配置和管理內部人力資源，促進內部員工的合理、科學、規範流動，實現集團內部人才信息資源的共享，緩解人才信息分布不均，最終降低人力資源管理成本。
三、大型煤炭企業集團開展內部人力資源市場建設的對策和建議。
對於大型煤炭企業集團來說，內部人力資源市場建設是壹項全新的系統工程，可以從以下幾個方面進行:
(壹)內部人力資源市場建設試點，探索可推廣的運行模式。
大型煤炭企業集團在內部人力資源市場建設過程中，可以先選擇若幹下屬子公司作為試點單位，積極嘗試多種方式優化內部人員配置，引導員工正向流動，探索出壹條可以在全集團推廣的市場運作模式。這方面的具體措施有:通過考核、培訓、轉崗等方式合理配置人力資源，促進不同專業之間的合理流動，緩解“員工總數不足，各專業缺工”的矛盾；通過崗前培訓和崗位競爭，促進集團與子公司之間的人員合理流動；針對人員結構失衡的問題，以薪酬獎勵為導向，引導通用崗位人員通過專有崗位技能鑒定，有序流向生產崗位，鼓勵政府機關和處室管理人員充實生產壹線。
(2)強化制度保障，優化就業方式，實現各類就業的集約管理和高效利用。
制度保障是大型煤炭企業集團開展內部人力資源市場建設的根本保證。這方面的具體方法如下:
壹是要制定崗位競爭、掛職(掛崗)鍛煉、勞務合作、臨時借用、人才幫扶等配套管理措施，規範人力資源配置；
二是要建立內部人力資源市場考核機制，對各單位內部人力資源市場建設和運行管理進行全面監督和控制；
三是要制定待崗和轉崗人員培訓管理辦法，明確員工實行待崗和培訓上崗管理的原則，制定配套的考核和激勵措施；
四是嘗試開展空缺崗位“壹崗多能津貼”、“兼職津貼”等薪酬激勵試點，探索建立差別化收入分配制度，引導人員從超編崗位向空缺崗位流動。
(三)關註員工需求，完善員工職業發展渠道，深化員工績效管理。
充分發揮薪酬激勵導向作用。大型煤炭企業集團在人力資源配置過程中，應高度重視員工的需求，關註員工的個人職業發展。他們可以通過系統的評價體系，評估自己的發展潛力和方向，在充分結合個人意願的基礎上，把最合適的人安排到最合適的崗位上，把個人發展目標和組織發展目標結合起來。此外，還要完善人才分類管理制度，優化集團人才梯隊結構，通過設置首席專家、首席技師等方式拓寬技術技能型人才的職業發展空間，鼓勵員工熱愛本職工作，促進人才脫穎而出。同時，要不斷完善績效與薪酬的聯動機制，理順內部收入分配關系，薪酬分配向高端人才、關鍵崗位和壹線員工傾斜，充分發揮薪酬制度的導向作用，引導員工向空缺崗位和生產壹線流動。
(4)創新運行員工培訓長效管理機制，全面提高員工素質。
作為內部人力資源市場的主體，員工的素質和能力是決定市場能否高效運行的關鍵因素。為全面提高員工素質，大型煤炭企業集團應以全員崗位動態培訓為抓手，不斷創新運行員工培訓長效管理機制，大力開展分層分類培訓，強化崗位適應性培訓，深入推進崗位培訓，在培養人才隊伍“帶頭人”、提高壹線“三無人員”能力素質的同時，提升集團整體人力資源素質水平。同時，實施壹體化生產技能提升培訓體系，以“統壹協作、滾動推廣、試點先行、配套齊全”為工作目標，建設應用“網絡大學”，提高生產技能人員素質，為員工自我學習成長提供便捷高效的平臺。
參考資料:
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