第二部分：管理者開展工作所需要的信息系統
有兩件事情是幾乎每壹個人都確信的：壹是信息革命正以空前的速度發展；二是它帶來的影響將比過去任何事物都更加深刻。可事實上，大錯特錯。無論是速度還是影響，信息革命都與?200年來的兩次工業革命驚人地相似。可以確信的是：信息革命對未來社會的主要影響尚未發生。
管理者需要三類重要信息，這些信息各有自己的概念和工具。第壹類是組織內部信息。我們可以使用傳統的會計信息以及壹些發展迅速的新方法，例如作業成本法、?EVA和對標等來獲取這類信息。第二類是組織之間的信息，它們是建立聯盟和合作夥伴關系所需要的信息。第三類是組織外部信息，它們通常是壹些重大變化之源。商業情報系統是收集和組織這壹類信息的必要工具。
管理者必須重視自己開展工作所需要的信息、自己應該向別人提供的信息，以及用於把紛繁瑣碎的數據整理成條理分明、重點突出的信息的方法。
第壹套工具是基礎信息：企業成本會計、經濟成本鏈
第二組工具：生產率信息、能力信息、資源配置信息
1.生產率信息，例如：（1）經濟增加值EVA，對包括資金成本在內的所有成本的增加值進行衡量，實際上是對所有生產要素的生產率進行衡量。它能揭示哪些產品、服務、作業或者活動具有很高的經濟生產率，能夠增加很大的價值。（2）對標——比照自己公司的績效與業內甚至是全世界最好的公司的績效。
2.能力信息。行業領先者依靠的是有能力做壹些其他人根本不能做或者哪怕是達到很低的水平也不容易的事情，依靠的是把市場或顧客價值與制造商或供應商的某種獨特能力結合起來的核心能力。企業要怎樣才能發現自己的核心能力在增強還是在減弱？它還是不是壹種有用處的核心能力，需要做出哪些改變？首先是要密切跟蹤自己公司和競爭對手的績效，特別是要註意尋找意外的成功以及本該績效很好但實際上意外變得糟糕的領域。成功揭示的是市場所看重並願意為此付錢的是什麽，它們還揭示出企業在哪些領域擁有領先優勢。失敗則可以看做市場正在發生變化或者公司的能力正在弱化的征兆。每壹個組織的核心能力都不盡相同，可以說像每壹個組織的個性。但是，每壹個組織（不僅僅是企業）都需要壹項核心能力：創新。每壹個組織都需要壹種方式來記錄和評估自己的創新績效。
3.資源配置信息。企業為了創造財富需要進行信息診斷的最後壹個領域是稀缺資源，也就是資金和優秀人員的配置。只有這兩種資源，才能把管理當局掌握的所有關於業務的信息轉化為行動。它們決定了壹家企業是做得好還是做得差。提高組織績效的最好方式，莫過於對比資本支出的實際結果與當初批準這項支出時的承諾和期望。自第二次世界大戰以來，美國軍方就學會了如何檢驗自己的人員安排決策。如今，軍方在挑選壹些關鍵指揮官時，首先會深入思考這些崗位的要求，然後據此對備選高級軍官的績效進行評估。軍方還會經常根據人事任免的成敗對自己挑選高級指揮官的流程進行評估。
這三類信息僅僅告訴我們有關業務現狀的信息。它們為各種戰術提供信息和方向。至於戰略，我們需要的是關於外部環境的信息。戰略必須建立在下面這些信息上：關於市場、顧客以及非顧客的信息；關於本行業以及其他行業技術的信息；關於世界金融的信息；關於不斷變化的世界經濟的信息。因為，外部環境才是組織經營結果的所在地。在組織內部，只有成本中心。唯壹的利潤中心是提供有效支票的顧客。
信息日益成為他們與同事和組織以及“網絡”之間的紐帶。換句話說，知識工作者只有擁有信息，才能完成自己的工作。
沒有幾位管理者已經努力去思考自己需要什麽信息，更不用說如何去組織這些信息。他們傾向於依靠數據提供者，也就是 IT人員和會計，向他們提供這些信息。然而，數據提供者不可能知道應該提供哪些數據，才能讓數據成為使用者眼中的信息。只有知識工作者自己才能把數據轉化為信息。也只有知識工作者自己才知道如何組織這些信息，方能讓它們成為自己采取有效行動的關鍵。
管理者為了獲得自己開展工作所需要的信息，必須從回答下述兩個問題著手。
●我應該向與我***事的人以及我所依賴的人提供什麽信息？以何種形式提供？在什麽時限內？
●我自己需要什麽信息？從誰那裏獲得？以何種形式獲得？在什麽時限內獲得？這兩個問題密切相關，但又有所區別。我應該向誰提供什麽更加重要，因為它能建立溝通渠道。除非這壹渠道已經建立，否則就不會有信息流回到管理者手中。
工作場所的溝通要有成效，就必須圍繞著人以外的某些東西進行。它們必須圍繞著壹個***同的任務和壹個***同的挑戰進行。它們必須圍繞著工作進行。
回答“我應該向誰提供信息，以便他們能夠開展工作”這個問題，便是將溝通聚焦在***同的任務和***同的工作上面。這樣的溝通是有成效的。因此，有效溝通（正如在其他任何有效的關系中那樣）的首要問題不應該是“我想要和需要的是什麽”，而應該是“其他人需要從我這裏得到什麽”以及“其他人是誰”，只有在回答了這些問題之後，才應該問：“我需要什麽信息？從誰那裏獲得？以何種形式獲得？在什麽時限內獲得？”提出這些問題的管理者很快就會發現，自己所需要的信息很少能夠從公司的信息系統中獲得。有壹些可以從會計體系中獲得，但在大多數情況下會計數據也必須經過重新思考、重新整理和重新安排才會符合管理者自己的工作需要。但是，前面已經說過，管理者自己開展工作所需的許多信息將會來自公司外部，它們的組織必須獨立於和不同於內部信息系統所提供的信息。
對於“我應該提供什麽信息？以何種形式提供？在什麽時限內提供？”這個問題，唯壹能夠作答的就是需要有關信息的那個人。因此，管理者獲取自己開展工作所需信息的第壹步，便是去找每壹位同事、每壹位管理者自己依賴的人、每壹位必須知道管理者本人在幹什麽事情的人，然後問他們這個問題。
“我應該提供什麽”以及“我需要什麽”這兩個問題聽起來都非常簡單，但是每壹個提出這些問題的人都會很快發現，做出回答是需要進行深入思考、大量試驗以及付出艱辛努力的。而且，答案不會壹成不變。事實上，這些問題必須每?8個月左右就提出來壹次。自己或者別人的職務和任務每次發生重大變化之後，例如企業的事業理論發生改變之後，也應該把它們再提出來。但是，只要嚴肅認真地提出這些問題，人們很快就能理解自己需要什麽信息以及應該提供什麽信息，然後就能著手去組織這些信息。
信息的組織
針對同樣的信息，沒有兩個管理者會以完全同樣的方式進行組織。信息的組織必須按照各個管理者自己的工作方式進行。不過，信息的組織也有壹些基本的方法可依。
方法之壹是關註關鍵事件。我的個人績效主要依賴於哪些關鍵事件？它們可能是技術方面的，例如某個研究項目的成功；可能與人員及其發展有關；可能與把新產品或新服務銷售給某些關鍵客戶有關；可能是獲取新客戶。什麽是關鍵事件主要取決於管理者個人的判斷，但管理者必須與自己開展工作所依賴之人進行商討。對於組織中的任何壹個人而言，這可能是應當讓自己的工作夥伴，特別是讓自己的上級明了的最重要的事情。
第二個概念來自概率論——例如，全面質量管理的立論基礎便是這個概念。使用這壹方法的要點在於分清某件事情是符合正態分布，還是確屬例外。只要偏離的幅度符合正態分布，便無須采取行動。偏離幅度是數據而非信息，然而事件偏離正態分布成為例外卻是信息。依據這壹信息可知，有必要采取矯正行動。
另外壹個基本的方法來自門檻現象理論。它是感知心理學的基礎理論，由德國心理學家古斯塔夫·費希納（?Gustav?Fechner，?1801-1887）最先提出。費希納發現，只有刺激（例如針紮）超過壹定的強度，也就是超過感知門檻之後，人們才會真正感知到這壹刺激。大量的現象都遵循這壹法則。事實只有在達到壹定強度，超過感知門檻，才能真正成為人們所感知的“現象”，在此之前它們不過是壹些數據罷了。
這個概念對於組織人事方面的信息尤其有益。人員流失和不滿等事件，在超出壹定門檻後便會變得意義重大。這壹點也同樣適用於公司的創新績效——只不過這裏的感知門檻是創新績效降至需要采取應對行動的那個點。總的說來，感知門檻這個概念對於做出以下判斷非常有益：壹連串的事件是否成為壹種“趨勢”，因而需要引起註意並有可能需要采取行動；或者盡管表面上轟轟烈烈，其實本身並不是特別有意義。
最後，許多優秀的管理者發現，對信息進行組織的唯壹有效方式便是讓它服務於自己了解那些不尋常的事件。“管理者報告”便是壹例。與某管理者合作的每壹個人，每壹個月都要向這名管理者遞交壹份報告，列舉在自己工作和行動範圍內的任何不同尋常和意外之事。這些“不同尋常之事”大多數是可以放心地忽略的。然而，總有壹些事情會落在正態分布規則之外；總有壹些事情雖然在每壹份報告滿足無足輕重，放在壹起卻意義深遠。這些管理者報告也總會揭示壹些需要引起重視的模式，總會傳遞出壹些重要的信息。
沒有意外
知識工作者用於獲得自己工作所需要的信息的體系，盡管永遠不可能做到完美無瑕，但是多年來壹直在不斷改進。壹個信息系統要經受的終極考驗，便是不讓使用者感到意外。這個系統要能讓管理者在有關事件變得顯著之前，就已對這些事件做出分析，並在理解的基礎上采取了合理的行動。
管理者必須學會兩件事情：棄用與所需信息無關的數據；對數據進行組織並做出分析和解讀。然後，他們便必須聚焦於分析和解讀的結果，並且采取相應的行動，因為獲取信息的目的並不是為了了解，而是為了采取正確的行動。