1．企業的最本質要素是企業的生產活動要獲取利潤。( √)
2．個人獨資企業的投資人對企業債務承擔無限責任。(√ )
3．推動和制約企業發展的根本因素是人的觀念。( ×)
4．個人獨資企業的投資人可以是自然人、法人或者其他組織。( ×)
5．股份有限公司出資人對企業債務承擔無限責任。( × )
6．張某與楊某合夥設立的酒吧適用《合夥企業法》。( √)
7．工廠制度的建立標誌著企業的真正形成。(√ )
二、選擇題（請選擇正確答案，註意：下列題目含多項選擇題）
1．管理者的作用主要體現在（ABC ） A.人際管理 B.信息管理
C.決策制定 D.現場指導
2．下面幾項工作中，屬於企業管理基礎工作的是( ABCDE )
A.標準化工作 B.定額工作和計量工作
C.信息工作 D.建立以責任制為核心的規章制度
E.職工技術業務培訓工作
3．持續控制的方法包括有自我控制、集體控制和（ C ） A.管理信息系統 B.預算控制
C.政策程序控制 D.個人觀察
4．目標的作用有（ABCD
） A.指明管理方向 B.激發成員潛力 C.提高管理成效
D.完善管理基礎 E.健全管理體制
D.從外延式管理到內涵式管理
5．下列哪些屬於法約爾的14條原則（ABCDE）
A.分工 B.公平、報酬 C. 集權與分權
D.個體利益服從整體利益 E.等級層次
6．赫茨伯格提出，影響人們行為的因素主要有兩類(CD)
A.滿意因素 B.不滿意因素
C.保健因素 D.激勵因素
7．內容型激勵理論包括 (BD )
A.期望理論 B.需求層次理論 C.公平理論
D.雙因素理論 E.激勵需求理論
8. 巴納德認為，作為正式組織的協作系統，都包含三個基本要素，即：協作的意願（BC）
A.必要的權威 B.***同的目標
C.信息溝通 D.足夠的誘因
三、簡述題：(本題***4小題，每小題5分，***20分)
1．組織設計的基本要求和原則。
答． (1)有利於實現組織目標的原則。
(2)整體協調的原則。
(3)突出重點的原則。
(4)因事設職的原則。
(5)權責結合的原則。
(6)規範標準化和制度化的原則。
2．組織職位設計的主要方法有哪些?
答． (1)職位的分類設計；
(2)職位的廣度擴大設計；
(3)職位的深度拓進設計；
(4)職位的工作團體設計。
四、案例分析
杜邦公司的組織結構變革
在19世紀，杜邦公司是壹個家族公司，基本上實行個人決策式經營，這壹點在亨利這壹代尤為明顯。亨利在公司任職的40年中，揮動軍人嚴厲粗暴的鐵腕統治著公司。他實行的壹套管理方式，被稱為“愷撒型經營管理”。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開，所有契約也都由他簽訂。他壹人決定利潤的分配，親自周遊全國，監督公司的數百家經銷商。在每次會議上，總是他發問，別人回答。他全力加速回收賬款，嚴格支付條件，促進交貨流暢，努力降低價格。亨利接任時，公司負債高達50多萬，但亨利後來卻使公司成為火藥制造業的領頭羊。 控全局/在亨利時代，個人決策式的經營基本上是成功的。這主要是因為：第壹，公司規模不大，直到1902年合資時才2 400萬美元；第二，產品比較單壹，基本上是火藥；第三，公司產品質量居於絕對領先地位，競爭者難以超越；第四，市場需求變化不甚復雜。單人決策之所以取得了較好效果，也與亨利的非凡精力分不開。直到72歲時，亨利仍不要秘書的幫助，任職期間，他親自寫的信不下25萬封。亨利的侄子尤金是公司的第三代繼承人。尤金試圖承襲其伯父的經營作風，也采取絕對的控制，親自處理細枝末節，親自拆信復函，但他終於陷入公司錯綜復雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合夥者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務長也相繼累死。這不僅是由於他們的體力不勝負荷，還由於當時的經營方式已與時代不相適應。
正當公司瀕臨危機、無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時候，三位堂兄弟廉價買下了公司，並果斷地拋棄了亨利的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設計了壹種集團式經營的管理體制。
集團式經營最主要的特點是建立了執行委員會，隸屬於最高決策機構董事會之下，是公司的最高管理機構。在董事會閉會期間，大部分權力由執行委員會行使，董事長兼任執行委員會主席。1918年，執行委員會有10個委員、6個部門主管、94個助理，高級經營管理者年齡大多在40歲上下。此外，杜邦公司拋棄了當時美國流行的體制，建立了預測、長期規劃、預算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎上，建立了制造、銷售、采購、基本建設投資和運輸等職能部門。在這些職能部門之上，是壹個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。
由於在集團經營的管理體制下，權力高度集中，實行統壹指揮、垂直領導和專業分工的原則，所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發展，公司的資產到1918年增加到3億美元。
可是，杜邦公司在第壹次世界大戰中的大幅度擴展，以及逐步走向多角化經營，使組織機構遇到了嚴重問題。每次收買其他公司後，杜邦公司都因多角化經營而嚴重虧損。這種困擾除了由於戰後通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由於公司的原有組織沒有彈性，對市場需求的變化缺乏適應力。
杜邦公司經過周密的分析，提出壹系列組織機構設置的原則，創造了壹個多分部的組織結構。在執行委員會下，除了設立由副董事長領導的財力和咨詢兩個總部外，還按各產品種類設立分部。在各分部下，則有會計、供應、生產、銷售、運輸等職能處。各分部是獨立核算單位，分部的經理可以獨立自主地統管所屬部門的采購、生產和銷售。新分權化的組織使杜邦公司很快成為壹個具有效能的集團，所有單位構成了壹個有機的整體，公司組織具有很大的彈性，能適應市場需要而變化。
20世紀60年代初，杜邦公司接二連三地遇到難題，許多產品的專利權紛紛滿期，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰，可以說是四面楚歌，危機重重。為了擺脫危機，杜邦公司除了實施新的經營方針外，還不斷完善和調整原有的組織機構，進行組織結構的創新。1967年底，科普蘭把總經理壹職史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財務委員會議議長也讓別人擔任， 自己專任董事長壹職，從而形成了壹個“三駕馬車式”的體制。在新的體制下，最高領導層分別設立辦公室和委員會，作為管理大企業的“有效的富有伸縮性的管理工具”。科普蘭說：“‘三駕馬車式’的組織體制，是今後經營世界性大規模企業不得不采取的安全設施”。
1．根據上述案例回答下列問題(本題***5小題，每小題4分，***20分)：
（1）杜邦公司組織結構變革的實踐表明( D)。
A．管理具有兩重性 B．管理具有目標性
C．管理具有組織性 D．管理具有創新性
（2）19世紀杜邦公司的個人決策式經營說明其組織發展處於的階段是( A)。
A．創業階段 B．職能擴展和分權階段
C．參謀激增階段 D．協調和規範階段
（3）在杜邦公司的集團式經營管理體制中，確定和劃分不同管理部門的基本標準是( B)。
A．區域 B．職能
C．行業和產品 D．服務對象
（4）杜邦公司多分部的組織結構屬於(C )。
A．部門直線組織結構形式． B．直線職能制組織結構形式
C．事業部制組織結構形式 D．純粹職能制組織結構形式
（5）亨利的領導風格是(A )。
A．專制獨裁式 B．開明專制式
C．協商式 D．參與式