中國的電子商務是從1990起步的。它用了近十年的時間才真正發展壯大起來。1998到2000年這三年被認為是電子商務發展的黃金時期。現在很多電商領域的成功人士都加入了當時的電商創業大軍。21年來，電子商務的每壹次浪潮都伴隨著企業的沈浮。但是，堅持下來，走到今天的企業並不多。
不同階段，不同挑戰
電子商務的概念最早是由IBM在1995年提出的。回顧過去的16年，壹個成功的電商企業要經歷三個階段。第壹階段是發展初期的兩到三年，是確定市場定位的階段。
往往這個時候就需要大量的投入，投入差異化的產品和服務來搶占市場地位。這個時候，網絡流量和註冊用戶數就會成為很多電商企業關註的焦點。也正因為如此，他們的團隊此時以營銷和運營為主。
但在兩三年後確定市場定位後，這些企業將進入下壹階段。在這個階段，需要擴大自己在電子商務市場的地位，從而成為壹個優秀的電子商務企業。這壹階段的典型例子是JD.COM和柯凡。都非常註重供應鏈體系的建設和客戶服務體系的完善。其實這就是第二階段的主題:快速復制擴張。
壹個成功的電子商務企業經過六到七年的發展，會發展到“商業模式再造與創新”的階段。這時候企業會發現自己壹直堅持的商業模式出現了瓶頸。這個時候，這些企業需要重新思考自己的商業模式，再創造，再創新。
在中國，有著八年以上歷史的電商企業都在這麽做。最典型的就是騰訊，推出了Q+。
其實這三個階段可以簡單概括為從生存到優秀再到優秀。電子商務的歷史驗證了這條增長曲線。事實上，壹個電子商務企業在其成長過程中的不同階段面臨不同的挑戰和運營問題。
對於第壹階段的企業來說，主要目的是生存。這時，大多數企業管理系統都會追求快速、靈活、多變的發展。
但當這些企業進入快速復制擴張的第二階段時，很多企業在壹定程度上會遇到困難。
首先，他們發現很難復制核心優勢和技術。今天，妳在母嬰行業。如果妳想轉行做個人護理，妳會發現妳原本擁有的很多優勢很難復制。
其次，遇到的困難是缺乏人才和領導。我們自己的人才被其他公司挖走了，整個團隊的執行力壹直在下降。我們常說，執行力下降的關鍵在於領導力的缺失。第二階段大部分企業往往都是這樣。除了領導力，執行力的下降也和企業規模大了之後整體運營效率的下降有關。
當其所依賴的商業模式遇到瓶頸，被競爭對手超越時，就需要對企業的商業模式進行重建和創新。這個時候企業的困難在於，它所形成的新的商業模式可能得不到原有管理體系的支持。
很多做搜索、媒體或者新媒體的公司做電商都很艱難。這就是困難的原因:他們的方向是對的，但是內部的管理體制和運營架構難以支撐新的模式。這是瓶頸的根源。第三階段，問題的重點將是如何形成壹個支持業務的管理體系，如何形成壹個整合的效果。如今，電子商務企業的發展也呈現出動態加速的新趨勢。雖然第二階段是快速復制，第三階段是商業模式的創新，但是今天看到的電子商務企業的兩個階段是混雜的。很多B2C企業不僅在拓展產品，也在改變商業模式。所以我們看到凡客誠品是凡客達人，某種意義上是壹種創新。中國企業在動態環境中的動態發展需要擴張和產業創新的結合才能成功。這才是中國電商環境下的生存之道。
主動轉型勢在必行
電子商務企業成長曲線的三個階段有兩個拐點。企業從生存階段進入擴張階段遇到的挑戰就是規模的挑戰:如何快速復制，如何應對規模的挑戰？從第二階段到第三階段，也就是從優秀企業到優秀企業，會有持續的挑戰。如果遇到瓶頸，如果不主動轉型，這個瓶頸可能會制約妳的發展，導致整個企業的合並甚至失敗。
今天的轉型不是被動的，不是瓶頸出現後，現金流不夠，投資的錢用完了。我們需要的轉型是主動轉型。電子商務企業在不斷轉型的過程中，需要註意三個重要環節。
首先是創新增長戰略。今天，當我們談論電子商務的創新時，我們不再談論電子技術的創新，而是更多地談論商業模式的創新。隨著電子商務的發展，創新絕對不是某個人的靈感或者某個領導的直覺。它應該成為壹個組織、壹個團隊的能力，應該有科學的方法去掌握和控制。
電子商務的創新可以分為三個層次:免費產品的服務層次，企業邊界的層次，定位整個產業價值鏈的層次。在產品和服務創新方面，亞馬遜作為在線零售商，有很多創新業務，其中與IBM合作的雲服務是典型的。亞馬遜為很多企業提供雲服務，其實是壹種產品和服務的創新。團購的興起和發展，實際上改變了企業的邊界，改變了企業在產業鏈中的位置。
可以說，團購是電子商務行業迄今為止最具影響力的創新。其次，電商行業的創新還不夠，支撐這種創新戰略的是我們的操作系統。在電子商務轉型的過程中，需要各方的協調和努力，從快速的體系轉變為靈活規範的體系。簡單來說，面向客戶的前臺要簡單，要有好的體驗；中間平臺是供應鏈，要靈活可擴展；背景，也就是知識體系，應該是標準的，可復制的。這是構建靈活規範的電子商務運營體系的關鍵，也是支撐我們創新戰略的關鍵。
最後，說到電商企業運營轉型，必然會提到商品供應鏈。這是壹個非常復雜的問題，但大致可以概括為端到端的商品管理和采購、面向客戶的訂單交付和逆向物流。業內有個故事，壹個賣鞋的為了給顧客更好的體驗，會給顧客三雙鞋。如果買了壹雙，另外兩雙可以免費退貨。看似簡單的退貨，對供應鏈管理體系的挑戰很大。因此，創新戰略必須有壹個靈活、規範的體系來支撐。
現在時尚行業方向的電商企業很多，對供應鏈系統的時間要求很高。他們會與大型服裝企業合作，將供應鏈變成“3+12”模式，即產品的設計、制造、上架變成時裝模特和時裝模特兩條主線。“3”叫流行款式，按照春夏秋冬發布。“12”是時裝模特，每個月都會出。支撐這壹理念的是壹套靈活、標準化的商品規劃、采購和供應鏈體系。
除了剛性的戰略運營，我們還需要看到支撐電商企業發展的往往被忽視的軟性因素，其中最重要的就是企業文化。有時候被聘用的高管很難融入企業，很大程度上和企業的文化有關。如何改變企業文化？早期的創業文化如何成為開放包容的企業文化？這是所有企業做大做強過程中，領導者必須重視的問題。
信息技術核心競爭力
今天，無論是戰略、運營還是企業文化，支撐它們的都是信息技術。只有通過信息技術來支撐它們，固化它們，企業才能形成核心力量。所以這些電商企業的IT部門壓力很大。
電子商務企業的業務部門需要不斷創新，為其業務提供差異化支持。他們需要不斷開發新的服務，同時需要維護整個現有的系統(指大型企業已經建立的網絡軟硬件的維護，包括應用軟件的維護)。這種運維風險低。同時，企業的CIO也需要面對整個IT團隊的建設。據統計，電商企業80%的IT員工平均工齡不到兩年。相應的，在傳統企業中，IT部門越來越多地承擔企業信息化的職能。而這對於IT團隊的要求非常高。這時，這些企業需要註意以下幾點:壹是信息技術與業務的協同；第二，系統架構如何兼顧靈活性和擴展性；三是如何規範IT運維管理體系。
總之，電子商務的成長需要可持續發展。