房企信息化優先項目決策的目的是為房企找到當前可行的最有利於鞏固或發展其競爭優勢的信息化項目。其決策過程首先是識別房企關鍵價值活動及價值活動間關鍵聯系,據此斟選出房企信息化備擇關鍵項目,然後根據信息化優先項目的優選標準最終決策出信息化優先項目。
美國哈佛商學院邁克爾·波特教授在《競爭優勢》壹書中提出了價值鏈概念,並將它作為判定競爭優勢的基本工具,此後價值鏈分析模型被廣泛應用於競爭戰略理論與實踐。盡管各房企的價值鏈具有自身的特色,但大體上是相似的。本文以圖1的價值鏈模型來展開分析。
1 房企價值鏈模型分析
企業價值活動類型分為支持活動與主體活動兩大類。
房企價值鏈中支持活動有:企業基礎結構、人力資源管理、采購管理、技術開發。房企價值鏈中主體活動有:獲得土地資源、規劃設計、報批報建、工程施工管理、工程造價管理、市場銷售、交房、售後服務。
價值鏈不是壹些獨立活動的集合,而是相互依存的活動構成的壹個系統。在這個系統中,各項活動之間存在著壹定的聯系。例如:交房前細致的工程驗收可以減少客戶的不滿及用於處理客戶投訴的成本。在人力資源管理方面的投入可以提高客戶滿意度。在市場研究方面的努力可以縮短銷售周期加快資金回籠。
價值活動間的聯系不僅存在於壹個房企價值鏈內部,而且存在於企業價值鏈與供應商或買方價值鏈之間。通過影響供應商價值鏈的結構,或者通過改善企業與供應商價值鏈之間的關系,企業與供應商常常會雙方受益。例如:向買方提供精裝修房、對接供應商的電子商務。
2 房企的關鍵價值活動及價值活動間關鍵聯系識別
房地產開發企業的關鍵價值活動及價值活動間關鍵聯系是指房企價值鏈中最有利於鞏固和發展其競爭優勢的活動與聯系。每個房企都有自身的特色,房企可以從對比競爭對手價值鏈中識別出自身的關鍵價值活動及價值活動間關鍵聯系。
本文采用行業成功關鍵因素法來識別房地產開發企業的關鍵價值活動及價值活動間關鍵聯系。
就房地產行業的成功關鍵因素而言,不同的專家學者有不同的看法,但從許多房地產公司的成敗中,大體上,我們可以得到如下這些認識:土地資源幾乎是所有房企的命脈,投資分析、報批報建等是多數房企的最關鍵價值活動。房地產行業是資金密集型的高風險行業,這要求房企具有較強的資金管理能力。財務管理、工程造價管理、銷售管理自然被許多房企視為關鍵價值活動。此外,產品開發周期長、環節多是房地產行業顯著的特征,因此整合、協調多方資源的能力也是房企重要競爭力競爭力之壹,所以供應商管理、工期管理也被普遍地認為是關鍵價值活動。當然,對於標新立異追求差異化優勢的房企來說,規劃設計、市場研究也是關鍵。房企的價值活動間關鍵聯系主要是財務與銷售間的聯系、財務與工程造價管理間的聯系、設計與銷售間的聯系、銷售與客戶服務間的聯系、采購與工程施工管理間的聯系、采購與工程造價管理間的聯系等。
3房企信息化備擇關鍵項目的斟選
房企信息化備擇關鍵項目的斟選有兩個任務,首先是由關鍵價值活動及價值活動間關鍵聯系映射出各自相應的信息化項目,然後剔除推行信息化意義不大的壹些項目。
信息技術是通過轉換價值活動的履行方式來影響價值鏈的。信息技術可以滲透於企業的所有價值活動中,基本上每項價值活動均能映射出相應的信息化項目。但並非所有的價值活動都有借助信息系統來改進履行方式的意義,即便這個價值活動是關鍵價值活動,也同樣可能不具備信息化的必要性和可能性。為了篩選出關鍵信息化項目,不具備信息化的必要性和可能性的項目便應首先被剔除,比如,土地資源價值的識別活動、政府事務處理等。
壹般而言,房地產企業信息化關鍵項目有財務總帳管理系統、成本管理(預算管理)系統、工程造價管理(工程合同管理)系統、售樓管理系統、供應商管理系統、市場信息管理系統等。
4 房企信息化優先項目的決擇
房企信息化優先項目的決擇就是要在斟選出的備擇項目中選定壹個項目作為優先項目。在不同的市場—產品生命周期階段,具有各自資源或能力優勢的房企應從實際出發,結合企業特征作出“令人滿意的”選擇。
在決擇過程中最主要的任務是判斷多個待推進的關鍵信息化項目的優先順序,而判斷優先順序,要依據壹定的排序標準。本文建議在制定標準時至少應考慮以下三個方面。
4 1 企業信息化優先項目與企業目標的關聯度
企業信息化是為企業目標服務的,只有在明確的企業目標指引下,企業信息化才會有正確的方向。例如,房企年度計劃欲將業務拓展到全國的多個城市甚至海外,那麽壹個能支持跨地域集中管理應收樓款的售樓管理系統便與企業的擴張戰略有較高的關聯度。對於只想完成單個項目開發的房企來說,資金管理系統、成本管理系統、營銷管理系統也會被視為是多余的。
企業信息化優先項目與企業目標的關聯度應作為標準的重要變量。當信息化進程與企業目標保持高度壹致時,信息化項目會得到企業領導的重視,會得到更多的支持。在選擇企業信息化優先項目時,要特別關註其與企業近期目標的關聯度。
4 2 信息化項目對競爭優勢的貢獻值
從數量上精確計算出信息化項目對企業競爭優勢的貢獻值是困難的,實踐中多采用定性分析的方法。考察某個信息化項目對企業競爭優勢的貢獻值,應從成本削減和差別化兩個維度入手。壹方面,分析其對具體某個價值活動的貢獻;另壹方面,分析其通過協調及最優化兩個機制對與其相聯系的價值活動的貢獻。
根據邁克爾·波特教授的觀點,成本優勢與經營差別化優勢是壹個企業可能具有的兩種競爭優勢。如果企業在從事價值活動中取得了低於其競爭者的累計成本,成本優勢就由此產生。當壹個企業能夠為買方提供壹些獨特的、對買方來說其價值不僅僅是價格低廉的東西時,這個企業就具有了區別於其競爭對手的經營差別性。如果企業獲得的溢價超出為經營差別化而追加的費用,那麽經營差別化就會使企業獲得出色的業績。任何壹種價值活動都是獨特性的壹個潛在來源。
當價值鏈中的活動互相聯系時,改變其中壹項活動的履行方式便可以降低兩者的總成本。有意地提高壹項活動的成本不僅可能降低另壹項活動的成本,而且也可能降低總成本。對各種聯系的管理是壹項比管理各種價值活動本身更為復雜的任務。既然認識和管理這些聯系是十分困難的,那麽能夠這麽做的能力常會成為產生競爭優勢的取之不盡的資源。
4 3 項目推進條件的成熟度
信息化項目推進受多方面因素的影響,不具備成熟條件的信息化項目給企業帶來的只是負擔。壹般而言,房企信息化項目的推進條件主要有:
(1)軟件系統的成熟度。硬件條件對房企而言不成為問題,但軟件系統的成熟度往往會制約房企良好願望的實現。市場上有許多產品化的軟件系統供房企選擇,這些軟件產品中不乏上品。有的軟件系統已在全國上千家房企中成功運用。追求軟件系統的成熟度要避免為了等待軟件產品某壹非關鍵功能的實現而延誤了信息化的機會。
(2)信息化項目實施方的實力。信息化項目的實施環節應得到重視。軟件行業有“三分軟件、七分實施”的說法。信息化項目的實施方可能是軟件系統供應商,也可能是富有房地產行業管理經驗和項目實施經驗的第三方。成熟的實施方能為房企減少時間、精力、人力的投入,並較深層次的挖掘軟件系統的效益。
(3)企業領導對擬引進信息化項目的認識深度。企業領導對擬引進信息化項目的認識深度將決定其態度。
(4)相關職能部門間的協調度。信息化項目的推行往往跨越傳統的組織界限,涉及多個職能部門,相關職能部門間的不協調常會對信息化項目的推行構成阻力。企業領導應重視理順職能部門間的關系,特別是在項目推行結果涉及職權調整的情形下。
(5)房地產開發企業信息化人才。房地產開發企業因沒有合適的人才而導致信息化項目推行不力是常有的事。熟悉房企業務的信息化人才較少,且這類人才的成長期較長,有的房企轉而依賴外包。
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