集成管理，後來還有稱為綜合管理，整體管理等等。但不論名稱如何變化，其管理內容基本上沒有變化，就是將項目的各個方面整合成壹個協調統壹的整體。
在談及這個方面的內容時，我想先談壹談我對美國項目管理的管理行為方式的壹些看法。我個人感覺，美國項目管理協會的管理思想劃分了兩大部分，壹個是針對項目的管理行為的，就是前面我所講述的項目的啟動、規劃、執行、監控和收尾，這壹部分側重於講述，當我們管理壹個項目時，我們應當采取哪些行動，這些行動要達到什麽樣的目的，和這些行動之間的相互關系。另壹部分是針對管理壹個項目，要管理那幾個方面，也就是我從今天開始要談到的，項目的九大知識體系。除了這兩大部分之外，項目管理協會的管理思想還非常強調壹個系統性的問題。即不論是項目本身，還是項目管理，作為項目的管理團隊，壹定要有壹個系統的思想，不能讓項目和項目管理處於支離破碎的狀態。所以，就出現了這裏的集成管理，它的作用，就是將各個管理領域的知識，在項目的系統性的要求下，統壹成為壹個系統的管理成果。而這正是集成管理所應該完成的。
二、房地產行業的集成管理
在房地產行業中，集成工作需要在兩個層面展開——在項目生命周期的設計層面上和項目管理各個知識領域層面上。
1、項目生命周期的設計
項目生命周期的設計依賴於以下幾個方面：房地產行業的特點、公司自身的特點、項目本身的特點。壹個好的項目生命周期的設計，是同時最大限度的復合上述三個方面的特點。舉個例子來說，從房地產行業本身的特點來講，壹個房地產項目壹般要經過，獲取土地、項目策劃、產品設計、生產制造、銷售、後期服務等幾個階段實現，壹般情況下，上述階段時順序展開的，但對於特定的項目上述階段是可能存在交疊進行的情況的，也就是在上壹個階段的工作還未結束時，後壹個階段采用快速跟進的方式提前開始。這壹般受項目本身的特點和項目開發實體——開發公司的特點影響。當壹個項目先期工作較為完善，例如，土地的整理情況較好，項目先期的各種條件，比較符合開發公司對此項目的未來市場定位，不存在可能的對先期工作的修改；還有，當開發主體——房地產開發公司具有在同類產品上的較為豐富的先期開發經驗，則此類項目在生命周期設計時就可以考慮采用較為積極的快速跟進的方式。
另外，不同的房地產公司，其在操作房地產項目時，其內部的工作程序也會有所不同。例如，有的房地產公司在設計階段嚴格遵守概念設計、方案設計、初步設計、施工圖設計的階段劃分，但有的房地產公司卻比較喜歡將方案設計的工作成果做到方案和初步設計之間的某種深度，然後直接進入施工圖設計，所以，壹個好的項目管理者，在進行類似設計時，壹定要關註企業本身的管理行為特點。
從上面可以看出，雖然都是房地產開發項目，但是由於項目的不同，項目的開發主體不同，從而項目的生命周期也會有所不同。這就是說，我們不可能找到壹個壹成不變的方式，通過壹個流程設計，解決產品的生命周期，我們只能在壹定程度上，制作壹個可供參考的工作模型，制定壹個工作標準。然後，由項目管理者，根據項目的自身特點，企業的特殊要求，設計符合具體要求的項目生命周期。但是，因為不可能壹成不變，所以，每次的設計成果，都會不同，每個階段的相互關系也會不同，為了能使後續工作順利地進行，就要保證各個階段彼此有機的聯系，既保證其脈絡分明，又要使其環環相扣，不出現斷裂和重疊情況。
生命周期設計還存在壹個層次的問題，也就是項目-子項目-階段。我的工作習慣是將需要外包，存在合同關系的工作當做項目的子項目看待。
子項目的管理和項目階段管理的區別在於，首先，出現子項目的原因是，房地產開發中的某項工作需要特殊的專業技能和從業資質，而房地產企業本身不具備相應的此類技能和從業資質，為此，房地產企業需要尋求具備相應技術能力和資質的社會資源來完成此項工作。其次，對於子項目的管理，我們更多的是關註子項目的工作成果是不是符合我們的要求，但是與房地產相關的很多專業化工作的工作周期長，需要的人力物力較大，為了避免不要的損失，我們也會對子項目設定壹些階段，進行階段成果審核，但子項目的階段設定和房地產公司直接實施的工作的階段有壹些區別，子項目的階段設定，更多的是在階段結束時的階段成果的審核。而房地產公司直接實施的工作不僅僅要進行階段成果審核，每個階段的工作安排也需要相關人員進行仔細地安排。例如，房地產項目的設計工作需要具備建築設計、機電設計等設計能力和設計資質的社會資源來完成，所以，房地產開發項目會有壹個設計子項，而為了避免設計成果（設計圖紙）出現大的返工，除了按照政府相關的行政許可的審批程序，將設計工作劃分為方案設計、初步設計、施工圖設計外，很多房地產公司，在方案設計階段還會增加壹些過程審核，但是在實際的設計過程中，房地產公司壹般是不會過多參與其中的設計活動的。而取得著政府的相關行政許可的工作，房地產公司是需要自行完成（雖然開發公司也會利用壹些社會資源協助完成，但是從法律主體，和具體操作來看，這些工作還是需要房地產公司自行完成的）。而這些工作包含取得規劃意見書、修建性詳細規劃、規劃許可證等工作，在實施這些工作時，房地產開發公司的相關工作人員，就不僅僅是進行階段成果審核了，還要詳細安排階段過程中的各項活動。
針對上述工作的不同，在管理子項目時，作為開發公司，更應該關註的是，識別、確定作為子項目的最終工作成果的工作內容、驗收標準、交付時間、中間成果完成時間、中間成果審核標準和方法、子項目與項目其他工作的工作關系，什麽樣的社會資源能夠完成這些工作。而對於房地產公司需要自行實施的工作，則不僅僅是設定各個階段應提交的成果，還應該詳細設定提交這些成果的具體活動，完成這些活動需要調動公司內部的哪些資源，以及這些工作與其他工作和其他子項目的關系等等。
總而言之，房地產公司應當在項目的初始階段，首先應當識別出完成這個項目需要完成哪些可交付成果，然後要對可交付成果進行描述，確定可交付成果的驗收標準和驗收程序。在識別出來的可交付成果中，還要識別出哪些是要通過外部采購來完成的，哪些是自行完成的，從而確定項目的子項目組成。在進壹步確定，這些子項目和工作成果之間有什麽樣的邏輯關系。上述工作可以較好地完成生命周期的設計，即項目階段劃分。為保持項目的系統性打好基礎。
2、整合項目管理各個領域的工作計劃
上述工作僅僅是保證項目開發系統性的壹個基礎，而要保證項目工作的系統性，協調參與項目開發的各項資源（包括公司內部資源和公司外部資源）協調工作，還應該完成另壹項集成工作——整合各個領域的工作計劃！
如果說項目生命周期的設計需要註重各個階段的銜接，從而保證其是壹個完整高效的系統，那麽，在項目管理領域的整合，就顯得要復雜壹些了。
美國項目管理協會認為，管理壹個項目應當從以下幾個方面進行管理：壹是範圍：為了完成壹個項目，我們需要完成哪些工作，提交哪些成果；二是時間：也就是完成壹個項目我們可能需要多長時間；三是質量：為了保證項目符合預先的約定，我們的成果和工作應當達到什麽樣的標準；四成本：為了完成項目，我們需要投入多少資金；五是人力資源：為了完成這個項目，我們需要什麽樣的人；六是采購；為了完成項目，我們需要采購哪些項目；七是溝通：為了保證項目按照預先確定的相關要求進行，我們需要收集哪些信息，發布哪些信息；八是風險：我們在實施這個項目時，可能會遇到哪些風險，我們有什麽應對措施。對於壹個項目，只有這幾個方面協調壹致，才可能使項目順利地進行。
房地產項目相對於其它行業來講比較復雜，而當前的房地產項目管理壹方面被錯誤的定位於工程管理，沒有從項目的整體進行管理，項目的各個階段彼此被人為地由部門職能劃分所分離，而很少能有人從項目的開發總體進行控制，造成各部分工作不僅不能協調進行，還會出現壹些不必要的矛盾和沖突。另壹方面，房地產項目管理目前比較多的註重時間、成本、采購管理，而對於其他方面卻很少甚至沒有進行必要的管理。而即使是上述三個方面，也很少能夠統壹協調，成本不能按時間進行劃分，采購也不能很好的和成本對接，所以，目前的房地產項目管理還有很多需要改進和提高的方面。我們先從規劃（計劃）階段的集成管理說起吧。
（1）、規劃（計劃）階段的集成管理
我們如何知道壹個項目團隊可以勝任某壹個項目的開發工作呢？僅僅憑他以前的業績嗎？我覺得，最終還是通過他針對他即將實施的項目所編制的計劃，來判斷這個團隊是不是能夠讓我們信任，這個項目經理是不是勝任。因為從他們編制的計劃可以看出，這個項目團隊對即將管理的項目的認知程度，以往經驗的合理使用的情況，對項目特殊性的認識程度。
另外，開發計劃也應當在不涉及商業秘密的前提下，讓所有參與項目的人員、組織清楚的了解，只有這樣才能在組織層面上，保證項目的系統性。
可見，計劃是保證項目系統性的具體手段。
針對壹個項目的計劃，會包項目工作的很多方面，比如工作範圍、完成時間、工作成本、人員安排、采購工作等等，對於大型項目，這些計劃編制工作很可能由不同的人來完成，即使是小型項目，由項目經理獨自完成計劃編制工作，如果，不在最後對各項計劃進行整體統籌，很可能在這些計劃之間就會出現矛盾和不統壹。所以，在項目計劃完成的最後階段，壹定要對各項計劃進行協調，從而將計劃集成為壹個協調統壹的項目計劃。
計劃的集成工作，最主要的是要檢查各類計劃在工作結構分解上是否統壹，避免由於工作分解結構的不同，而造成各類計劃不能協調使用。例如，若時間計劃中的施工計劃將通風管線分解為各樓層水平管線安裝、豎向管線安裝和各類設備安裝，那麽，如果在成本計劃中，僅僅按照風管的口徑進行分解，這就會造成兩個計劃的孔徑不統壹，為後續的計劃跟蹤制造了麻煩。
除了解決工作分解結構的統壹問題，各項計劃編制深度的統壹也是有必要的。房地產開發項目的復雜性和壹次性，致使房地產項目管理也會分層次進行，為了保證工作效率，計劃也應當進行層次劃分，即不同的管理層，需要不同深度的計劃。編織得過於詳細的計劃，即增加了編制計劃的時間，也影響了高層對計劃的審核效率。所以，計劃的編制深度需要符合審核計劃的主體的需求。由於存在編制深度不同的計劃，這就要求提交給同壹個管理層的各類計劃，在編制深度上也應該是統壹。
（2）、實施階段的集成管理
上面談了在規劃過程中的集成管理，在實施過程中，集成管理主要體現在項目團隊的所有行動壹定要本著從項目的整體出發，避免過分關註某壹項工作而忽略的其他工作。這就要求項目團的地領導，要具備協調統壹等領導才能，善於處理各種沖突和矛盾。
（3）、項目的監控過程中的集成管理
在集成管理中，尤其應當引起註意的是，在項目的監控過程中的集成管理。首先，壹定要做到的是，只實施經過批準的變更！這壹點很重要，而以我個人的經驗，這也是在房地產開發工作中最容易出問題的地方。往往很多變更沒有經過相關人員的審核，就實施了。甚至沒有經過審核就實施變更的情況也存在。變更被批準後，信息發布也會出問題，部分相關人員沒有得到變更信息。例如，在施工過程中很容易由於設計或其他原因產生設計變更，施工洽商，而這些變更和洽商大部分是與銷售無關的，但是，也有會對交房標準造成影響的設計變更和施工洽商。如果，影響銷售的相關變更沒有征求銷售團隊的意見，或者退壹步講，批準的變更沒有告知銷售團隊，那麽後果可想而知了。為了避免類似的情況出現，制定合理的變更審批流程是必要的。
（4）、項目結束後的集成管理
在項目結束後，集成管理也同樣重要，因為，從整體上對項目進行評估——項目後評估，對於壹個企業未來的發展也是很重要的。經驗，尤其是企業自身的經驗對企業來講是尤為重要的。
綜上所述，集成管理就是要保證房地產項目從開始到結束，所有工作都是協調壹致的，集成管理做得好，就會最大限度地避免返工、拖延、滯後和不必要的沖突，雖然從管理上來講會耗費壹定的時間、成本和人力資源，但是，壹個房地產項目的開發周期少則2、3年，多則5、6年甚至更長。投資少則幾個億，多則十幾個億，幾十個億甚至更多，從這個角度來看，避免由於不協調造成的損失，多在這方面下些功夫還是值得的。