Muji內部有壹套MUJIGRAM來規範公司運作的方方面面。極其詳細
雖然現在無印良品的知名度非常高，但僅在中國大陸就有數不清的商店。然而，在這種流行之前，事實證明，無印良品也因管理不善而陷入了38億赤字的低谷。作者開發的MUJIGRAM把無印良品拉出了山谷。所有的商店都遵循相同的準則，這樣顧客無論進入哪個城市或國家，都能得到相同的待遇，就像進入同壹家商店壹樣。
非內部成員看過MG後會驚訝“這種事情連規定都要有嗎？”比如無印良品店裏有五種衣架，導購員會用圖片說明每種衣架使用時的註意事項。
也就是說“那種東西會不會直接口頭傳授？”細節定義得很清楚。無印良品的目標是讓顧客無論進入哪個商店，都能感受到同樣的劃分，得到同樣的服務。壹分錢壹分貨，也可以通過店面的布置、商品的陳列、員工的服裝、清潔方式等“細節”來實現。這些“細節”往往很容易被個人理解，所以對於整個公司來說很難做到壹視同仁。這就是為什麽我們要引導它。
可能有人會覺得，“連這麽小的事都規定，太麻煩了。”工作充滿了規章制度。相反，直男甚至可以讓工作更順利，因為無印良品指南就是結合現場工作人員的創意“做得更好”而誕生的。
另外，每天會在現場發現更多的問題和改進方法，每月更新壹次指南。工作方法在不斷被刷新，自然員工會主動去尋找工作中可以改進的地方。
1.MUJIGRAM極其詳細。MUJIGRAM中的每壹個字都需要有詳細的定義，比如“整潔”，即“面朝上(有標簽的壹面朝上)，物品的方向(杯子的把手要朝向壹致)，縫隙和間隔要在壹條直線上。」
2.無論領導在哪裏，都需要有壹線的現場感。松井先生(無印良品的所有員工都互稱先生/女士)成為總裁後的第壹件事就是走訪全國各地的商店。他認為躲在辦公室裏無法了解商店裏的真實情況。MUJIGRAM的制作者，只有現場的員工，作為它的使用者，才有權制定和不斷修改。MUJIGRAM中有壹個“改進建議”的流程，店員可以親自提交方案，有壹個評審部門判斷是否采納這個建議。源於自然的極簡產品理念深入人心，被全球多家公司借鑒。
3.員工參與。除了以上只要有合理建議就可以提交的優化方案，MUJIGRAM通過審核後可以優化；員工也可以選擇自己最想賣的產品，打八折出售。我個人覺得這個很有意思。員工不再是簡單的執行者，而是可以參與公司最終行為準則的制定。
4.只有有完成時限的工作才能稱為工作。為了保證員工能按時完成工作，不加班，無印良品的解決方案是讓信息透明化。每個員工每天的工作內容和時限都在“時限公告”上，他按時打完了○但沒按時打完○ X，員工亞歷山大。我不是特別贊同。比如我們做手機軟件項目，有很多不可預知的事情，所以只能定壹個大概的時間點。在我看來，早幾天和晚幾天沒什麽區別。
5.妳也可以在生活中建立自己的MUJIGRAM。這個概念其實就是把生活中壹些瑣碎的或者程序性的東西固定化、標準化，成為“套路”。這樣才能把握好時間，專註於事情本身。我個人很贊同，也盡力去執行，雖然結果，妳懂的。
6.無印良品提倡不加班。我覺得這個前提是人足夠多，員工的效率很高。但是，這只有大公司才有可能。壹個小公司，尤其是創業團隊，壹個人身兼數職，如何正常工作？
7.決策效率高，壹個流程審批只有三個印章。它看起來很漂亮。如果大公司這麽快就能立於不敗之地，我最近發了壹封應用公司內部的郵件。我太傻了，連流程都搞不懂，壹直問相關聯系人。所以這三個工藝沒有印刷是有些疑問的。怎麽會有三個？比如開店這麽大的事情，肯定會有很多部門互相配合，保證信息同步，不然誰來負責。
？品牌產品約有6000種。
？從38億的赤字到6543.8+062億成交額的傳奇
？福布斯曾將其評為全球最佳中型企業。
是的，這些是日本品牌無印良品。但是，妳可能不知道，這樣成功的企業，也遇到過業績下滑、虧損嚴重的危機。但隨後幾年，公司扭虧為盈，進而成為享譽世界的日本民族品牌，並保持了十年的繁榮。V型的性能恢復是如何實現的？無印良品如何長期保持競爭力？
《無印良品解密》壹書是無印良品計劃總裁松井忠誌對上述問題給出的答案。他將無印良品的成功歸功於他上任以來確立的兩大指導方針:
1.？MUJIGRAM:無印良品店鋪使用業務指南；
2.業務規範:整合店鋪發展部、企劃室等部門業務的指南。
這兩個指南代表了松井忠誌的管理理念，是本書的靈魂，即“機制的建立”。兩個指南本身已經包含了無印良品的各種機制，比如開店地址的篩選、員工早會、店鋪陳列等。除了這兩個指導者，松井忠德還建立了各種機制來運行整個企業，正是這些無數的機制支撐著無印良品神話。
為什麽建立機制可以使無印良品實現V型復蘇？換句話說，機制的建立能給企業帶來什麽？
1.消除感性，建立標準化
每個人對工作中的所有事務都有自己的壹套評價和判斷體系。但是，人們的感性認識往往是基於自己的直覺，並不能保證其正確性。不知道大家有沒有遇到過這樣的私企:企業裏所有的決策，從辦公用品采購到客戶開單，都是總經理說了算，這也暴露了壹個弊端——即使是最成功的企業家，也不能保證自己做的每壹個決策都是正確的。無印良品的兩本指南涵蓋了門店管理和總部業務的方方面面，最大限度地減少了個人感性和經驗主義的負面影響。
比如，在商店櫥窗裏，壹千個人可能會擺出壹千種效果，而MUJIGRAM把所有的重點都濃縮在壹頁上，“把輪廓定為△或△”，“把搭配衣服的顏色保持在三種顏色以內”，甚至還加上了“關於顏色的基本知識”。這樣，即使是新員工也壹定會擺出符合無印良品調性的陳列，讓不同地區的無印良品讓顧客感受到無印良品風格，保證顧客無論走到哪裏都能得到同樣的商品和服務。
2.企業內部知識沈澱
在持續的經營中，公司會積累產品設計、銷售、門店管理等各種經驗，但在傳統公司中，這種經驗壹般只存在於各個崗位努力工作的員工身上。由於缺乏積累工作能力和知識的機制，壹旦員工被獵頭挖走或調離原崗位，新員工就要重新學習，對企業和員工都是時間和資源的浪費。
無印良品的兩個指南就是解決這個問題的壹個方案。指南的內容是各個崗位員工知識沈澱的結果，將個人的智慧和經驗轉化為組織的財富。例如，MUJIGRAM是在整個無印良品公司的參與下編制的，所有職位的員工都可以添加自己的知識。除此之外，如下所述，MUJIGRAM還會根據員工知識的更新而不斷修改和添加。上面說的服裝搭配是知識沈澱的最終結果。
3.自下而上的溝通渠道
當公司規模擴大到壹定程度，公司的垂直管理層級可能會非常復雜，基層員工基本不可能有機會和管理層交流。這是非常典型的大企業病，就是管理層與企業業務的銷售現場脫節，知道現場問題的只有現場員工。在大多數公司裏，就是這樣壹個“脫節的人”制定了機制或指南。
為了聽到現場工作人員的聲音，松井忠誌在上任之初走訪了日本107門店，甚至還和工作人員喝了壹杯，聊了幾句，創造了壹個講真話的機會。MUJIGRAM的編寫創建了壹個自下而上的溝通渠道。無印良品總部每年能收到來自全國各地門店的2萬條建議，平均每年有400多條建議被采納。這壹切都是基於無印良品的機制。
4.減少審批環節，優化決策流程。
企業規模越大，決策過程可能會變得越長，這是另壹種常見的大企業病。對於壹家500強的飲料企業來說，合同審批甚至可能需要十多個負責人的簽字。我相信妳有過這樣的經歷，為了截留資金或者策劃活動，在辦公室之間來回奔波。如果負責人外出，要來回多次，體力消耗不算，半天甚至壹天都可能浪費掉。
無印良品曾經有過這個問題，壹本蓋了七八個印章。松井忠誌首先建立了“不超過三印”的機制，縮短了決策過程。後來他也用了企業的內網，也不用蓋章了。
5.統壹“度量衡”，實現標準化。
業務不完善，組織不規範是創業公司初創階段的通病，甚至很多成立多年的企業還存在這個問題。這涉及到企業運營的方方面面。比如廣州的銷售和北京不壹樣，即使共享也要花很長時間研究文檔；某個崗位的繼任員工看不懂前任員工留下的語句；在提交報銷時，財務人員會反復強調，每個人都要把發票按他的方式貼好。這都是因為需要壹個標準。
無印良品的服裝雜貨部門細分為五個部門，每個部門的負責人根據自己創建的Excel表格管理自己的部門。因此，諸如已經給哪個工廠發了多少訂單，還有多少半成品，什麽時候入庫，什麽時候降價等信息。都掌握在負責人手中，個人能力直接成為公司的水平。後來公司建立了統壹的銷售狀態管理表格，沒收了每個負責人的舊表格，最終成功將庫存降到原來的三分之壹。
6.客戶之聲-改進產品
每家公司都會有壹條熱線或壹個渠道與客戶溝通。然而，又有多少人真正重視客戶的意見並應用到產品設計中呢？甚至很多公司的溝通渠道也只是名義上的，比如下圖。
很多公司只重視客戶的投訴，而忽視客戶的產品建議。不管是抱怨還是建議，如果能起到實際作用，都可以成為企業創造力的源泉。無印良品建立了“收集顧客聲音”的機制和“生活品質研究所”的網站，為產品開發建立顧客交流的機制，網站還會公布顧客的意見如何體現在產品中的細節，這樣顧客會更有動力提出建議。
這種流行的沙發是采納顧客建議的產物。
7.提高工作效率
業務越來越多，業務量越來越大，每個員工的工作量越來越大，所以加班成了慣例，準時下班的員工越來越少。有些老板甚至很高興:員工對工作熱情如此之高，公司的業績壹定越來越好。其實並不是。加班也是工作效率低下的壹種表現。工作時間內能完成的工作，為什麽還要加班？
無印良品建立了任務流程可視化和18:30準時下班機制。每項任務都要有時限，上傳到企業內部系統並標註進度，信息由多個部門共享。按時下班不是口號壹打就能馬上實現的，於是松井開始每周定壹個“不加班日”，半年內增加到每周兩天，最後基本實現了零加班。即使結算和商品展銷期間加班不可避免，加班人數也控制在7%。
其實任何壹個成熟的公司都會有壹套機制或者準則，但是為什麽這些公司達不到無印良品的高度呢？怎樣才能制定壹個讓企業不斷前進的機制？
？屬於公司的機制
不同的公司有不同的員工，不同的產品，不同的合作夥伴，照搬其他任何壹家公司的機制都不會有太大的效果。所以，即使要花很多時間，也要從零開始做出屬於我們企業的指南。MUJIGRAM花了五年時間來完善。
？解釋(的)原因
在規範行為的同時，員工也要知道這樣做的動機。MUJIGRAM在每個項目的開頭壹定會註明“為什麽要做這個工作”。不要以為這樣的小事就該寫。正是這種主觀臆斷，才會培養出壹種實證的氛圍。
？註意細節
如上所述，MUJIGRAM有2000多頁，本部門使用的業務規範書有6600多頁。可想而知指南有多詳細。企業的機制應該細化到什麽樣的制度？MUJIGRAM的回答是:用新人能理解的語言解釋。企業中有專業術語的，壹定要說明，指南的要求壹定要具體，必要時用圖片說明。
？持續更新
再完善的指南也不可能支撐十年以上，企業指定的機制或指南也要時刻更新。MUJIGRAM每月更新壹次，員工看到自己的意見被MUJIGRAM采納，也能激發他們的積極性。
？反復強調和強化執行
事實證明，再好的導遊，也會被遺忘或者扔到壹邊。因此，松井會在每周例會上反復強調該指南的重要性，並每月組織壹次店長考試，以確保MUJIGRAM在全國各地的門店得到徹底貫徹。
？組織知識沈澱
如上所述，有人會說我們公司的每壹個文檔都會自動上傳到雲端，但是最後都沒有用，找文檔的時候往往找不到。這說明了壹個問題:只讓知識沈澱，而不去運用，是不會有任何結果的。壹個沒有索引分類的圖書館，不管藏書有多大，都不是壹個好圖書館。無印良品有壹個部門負責MUJIGRAM的制作、修改和更新。這並不是說每個公司都要從壹個部門招人，而是必須進行知識沈澱的維護和整理工作。