公司的經營戰略分析
公司的經營戰略分析，在職場上的時候，每壹家公司經營的時候都需要做好戰略分析的，這樣子對於自己公司的未來才是比較好的，我和大家壹起來看看公司的經營戰略分析的相關資料，壹起來看看吧。
公司的經營戰略分析1
壹、企業發展的平衡戰略
企業投入每壹個新項目都要考慮它可能出現的風險，這是壹種謹慎的管理態度。未成功，先考慮失敗。未買先想著賣，未成功就想到如果失敗會怎麽樣。李嘉誠先生講，壹個機械表，只要其中壹個齒輪有壹點毛病，妳這個表就會停頓。壹個公司也是，壹個機構只要有壹個弱點突顯，就可能導致企業的失敗。
企業發展各個方面的要素平衡發展是非常重要的，不能放過任何壹個細節。現金流與公司負債百分比是最為重要的細節。企業發展要做足準備工夫，量力而行，平衡風險。用企業發展平衡思想統瞎企業大的發展方向與戰略，就能使得發展萬年船。
二、控制好“微笑曲線”
“微笑曲線”是施振榮先生提出的，總結的非常形象生動，是壹個經年侵入制造業中得出的深刻總結。“微笑曲線”實際上是尋找附加值的方式，以便讓更多制造業企業能夠認知，了解他們所處的位置。
從橫軸來看，由左向右分別是產業的上中下遊，也就是零配件生產、產品組裝與分銷；從縱軸來看，縱軸則代表了附加值的高低。壹般制造企業基本沒有附加值，或附加值很低。退壹步看，以市場競爭的角度來看，曲線的左側是全球化競爭，勝敗的核心在於技術、制造與規模；右側是地區性競爭，勝敗關健則是品牌、渠道與運籌管理能力。
“微笑曲線”是企業制造轉為品牌創造最好說明方式與管理方式。
三、企業要有預見的危機能力
企業正在高速發展，卻說是“華為的冬天”，這是任正非先生說的。任先生強調均衡發展，要不斷強化以流程型與時效型為主導的管理體系建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化企業的各項工作，提高效率。要有壹個變革之心，正確的處理與面對危機。企業要進行全面的價值體系管理。面對危機，企業沒有預防，沒有預見，就會被凍死。結果是，誰有棉衣誰就能活下來。
四、兩種替代的危機
企業在每壹個行業都有可能出現新技術而產生替代性，這種危機是毀滅性的。企業如果不能及時規避產品生命周期和行業技術的變革，企業將面臨滅頂之災。西門子最早是做電報機的，IBM最早是做打孔機的，英特爾是做儲存器的。這些企業現在做什麽呢？他們經過了多少次戰略轉型。IBM從制造到科技再到服務，他們不斷規避著產業替代危機而始終走在產業的前列，因此他們活得神采奕奕。另壹種是人才的替代的危機。當企業的創業者走到了退休年齡之時，企業人才的及時更新，保持年輕化，就非常重要。年輕化的格局可以始終保持企業的創新水平，是企業規避替代的最好手段。
五、看清流通業的未來
戰略在壹個企業的發展過程有多重要，幾乎是企業發展核心要素的核心。只不過有的產業有的企業在這方面表現的不明顯而己，有的企業認知不清楚而己。當出現這種情況之時，企業總是為這個問題反復爭論，與行業爭論，與企業爭論，與競爭對手爭論。這種爭論就如壹場戰爭。東方集團的總裁張宏偉先生，以低端的建築業起家，在金融業成勢，歷經20多年，在戰略戰爭上打了多年，如今在流通業有得壹席之地，皆緣於對戰略管理的重視。
張宏偉說，創業者打遊擊戰還可以，打不起戰略戰爭。這真是壹語點破中國當下中小民營企業的軟肋。
戰略就是比別人看得清，看得遠，看得久。這是壹個基本的`視角與胸懷。中國是世界上最大經濟體，這句話的意思是講消費的體量和消費的基數。這麽大的體量與基數就是巨大的終端保有量。因此，中國的流通業是最發達的，控制終端的渠道，就能掌控中國市場的基本走向。消費流通業，壹則牽扯制造業與消費環節，二則和基礎產業結構與金融業息息相關。國際流通巨頭沃爾碼、家樂福在中國市場正處在這個關健環節位置。
流通業聚集了大部分的中國制造企業與分銷企業，至少未來20年還有巨大機會。
六、要時時為企業體檢
前段時間接觸壹家北京的體檢公司，他們準備在創業版上市。但這幾年的業績很不理想，財報很難看，想進壹步有所突破。體檢業是壹個相對膚淺的行業，沒有什麽技術含量，進入門坎低，主要是靠低價格，團購行為來贏利。基本是處於賣功能的層面上，還不能在產業鏈的上下遊有所作為。這壹家企業基本上是實打實的賣東西，沒有價值鏈的延伸，以前他們也想過，但找不到具體的點，也沒有辦法進行實施。
象這樣的企業就處於不健康的狀態。需要進行時時體檢，以長久的保持企業的健康。體檢就要找第三方機構，要找專家。他們憑什麽相信專家。我這裏想做壹簡單的比喻。專家就如壹個指路人，他們走過無數的路，也知道各種路況，體檢企業就如同趕路人，如何快速，如何便利的達到目地的，有了專家指路人，就可以快捷的解決問題，破解現在的困境。
大家想想，壹個企業如果走錯了路，那會是什麽結果。
柳傳誌說，企業健康的三要素。壹是要清楚自己的身體狀況，意即了解自己的企業有什麽問題。二是要了解自己所處行業的競爭狀態。了解自己行業的最大軟肋？比如：化妝品企業最大的支出費用是廣告，軟件公司最大的支出人力資源。那麽，電腦公司最大的成本是什麽呢？是元器件成本。而元器件是不斷更新變化的，企業如果在速度上不提高，就是會失去應的競爭力。於是，當妳深刻了解了行業本質，不可以抓住競爭的核心，從而有別於競爭對手。電腦行業表面上是元配件，實際上是速度的競爭。因為這樣，速度成為了電腦行業的最大成本。
當然，要想擁有健康的企業狀況，還要不斷制定新的戰略，就如前文所說的壹樣，規避行業替代的危機等等。
七、在戰略高度上想清楚應對方略
張瑞敏說要讓企業變成狼，就不怕競爭。那妳如何才能變成狼，就需要壹系列的系統戰略方法才有可能。通俗的講是：怎麽想，怎麽做，怎麽贏。怎麽想是如何才能成為狼，如何應對挑戰：全球壹體化的挑戰，信息化的挑戰，制定市場規則的挑戰。怎麽做？海爾的戰略是“無內不穩，無外不強”內需外需都不放。怎麽贏？海爾講求“市場鏈”，每壹個人都是SBU，以用戶滿意度為最大目標。
創新就是破壞，破壞就是創造新的平衡。
八、生物鏈
寧高寧先生提出這個觀念，是表明生物的食物鏈關系。如果處於食物鏈的低端當然是沒有什麽機會的，企業至少在生物鏈的高端“等錢”收，因為，從資源的占有，到資源的分配、信用制度、交易制度，再到對勞動力的承認與交換。這些規律已經用法律和道德的形式定了下來，形成了食物鏈似的規定，如此，妳就變成了有錢等的人了。壹個企業沒有核心競爭力，可能是生產的方式與模型出了問題，市場配置環節都不需要妳了，低端都沒有，別說高端，這個企業就完了。
企業要設計自己的食物鏈，始終讓自己處在食物鏈的高端。成為壹個“等錢”的人，“等錢”的企業。
九、突然長大病
壹個企業突然迅速長大，會患上肥胖病；壹個人突然獲得多種榮譽，會得高燒病；於是企業的治理結構，決策執行低效問題也隨之突顯，企業容易為短期利益發狂，看不到前進發展的路。突然長大以後，看不清方向了，容易在戰術問題上折騰。有了壹定規模的企業，在市場競爭主要是戰略層面的競爭，壹定要看清方向，做對事情，做好事情才是上策。
十、四位壹體的發展動力
壹個好企業首先要有文化，文化就是企業的價值觀和品牌形象外化。壹個沒有文化的企業，他的內心無所依靠，是很虛的。其次要有好的模式，這個模式是可以挎貝的，是在諸多行業經驗中不斷優化後，形成的自我發展模式，形成可持續發展的方法模型。第三要有好的戰略，戰略是妳能做什麽，不能做什麽？在另壹角度來看，它就是壹種選擇，是怎麽做的事情。最後是要有好的管理。管理的事情是復雜精細混雜在壹起，要建立起企業的均好性。從資本結構、公司戰略、治理結構、管理團隊、產品制造、公司文化、品牌價值形成競爭力。
十壹、反向思考
壹些約定俗成的規律是用來打破的，壹些經年都普遍認同價值觀也是用來突破的。所謂破壞工創新，就是打破舊有的模式開創全新的模式。打破舊的平衡，創造新的平衡。價廉物美是壹種價格戰策略，幾乎所有的企業都在用，用到最後，價格是廉了，打價格戰嘛！物美嗎？實際上不是。價低物能美嗎？實際上這是壹種理想的狀態，忽悠的狀態，是壹種逆市場規律招引顧客的壹種宣傳方式，並不可能真正做的。
公司的經營戰略分析21、企業經營戰略的概念
企業經營戰略概念的變化：
20世紀50年代，管理學家們認為企業經營戰略包括三個方面：①企業宗旨;②企業目標;③實現目標的行動方案。
1962年錢德勒在其《經營戰略與結構》壹書中提出，企業經營戰略由三部分構成：①企業長遠目標;②實現目標的行動方案;③資源分配。
1980年奎因在《變革的戰略》壹書中指出，企業戰略是壹種計劃，用以整合組織的主要目標、政策與活動次序。
本書的觀點：企業經營戰略包括目標和方法兩個因素，是企業在追求長遠目標時，因應對其環境的挑戰所采取的方式或反應。壹個戰略管理者有四人主要任務：①制定目標;②規劃達到目標的行動方案;③推行戰略，將方案付諸行動;④收集反饋信息去監察行動的進展，進行戰略性控制。
2、企業經營戰略的層次
企業經營戰略壹般分為三個層次：總體戰略、事業戰略和職能戰略。
總體戰略主要用於多元化的企業裏，是企業的長遠發展方向，用以決定企業所要經營的產品或服務的範圍，以及企業資源的分配和整合。總體戰略為長期戰略或宏觀戰略，其內容通常較為概括，其成效也難於評價。
事業戰略主要用於整合事業單位的功能，使各事業單位在配合總體戰略的同時，亦能發揮獨特的競爭優勢。在多元化的企業中，相關的事業單位可能被組合成壹個戰略性的事業單位，在***用專才之余，更可達成***識，以便進行工作規劃。在單壹產品的企業裏，事業戰略即等總體戰略。事業戰略壹般是中期性的，就是3～5年的規劃。
企業發展戰略從大的方面可分為基本戰略、成長戰略和防禦性戰略三類，基本戰略又可分為成本領先、差別化和目標集聚三種;成長戰略又有壹體化、多元化和加強型等;防禦性戰略有收縮戰略、剝離戰略、清算戰略等。管理學中學過，此處提問。
職能戰略主要用於整合各職能單位內的活動，使其發揮最大的效力，以協助事業戰略達成企業的總體戰略。職能戰略是短期性的，壹般是指1年內的計劃，而內容是具體而清晰的。
二、企業經營戰略的類型
企業經營戰略多種多樣，千差萬別，這裏主要分析與人力資源戰略有密切關系的企業基本競爭戰略、企業發展戰略和企業文化戰略。
1、企業基本競爭戰略
波特在《競爭戰略》(1980)壹書中提出，壹個企業在嚴酷的市場競爭中能否生存和發展的關鍵在於其產品的“獨特性”和“顧客價值”，若二者缺壹，企業就很難在競爭中取得優勢。為獲得競爭優勢，企業可以根據自己的情況采取以下三大基本競爭戰略中的壹種：
⑴成本領先戰略。企業在采取這種戰略時，力求在生產經營中降低成本、擴大規模、減少費用，使自己的產品比競爭對手的產品成本低，因而可以用低價格和高市場占有率保持競爭優勢。這種戰略尤其適合於成熟的市場和技術穩定的產業。
⑵產品差別化戰略。企業采取這種戰略是努力使自己的產品區別於競爭對手的產品，保持獨特性。為達到這壹目的，企業可能生產創新性產品，即競爭對手無法生產的產品，或具有競爭對手產品所不具有的獨特功能。企業也可以生產高品質產品來實現這壹目的，以優秀品質勝過競爭對手的產品。
⑶目標集聚戰略。這種經營戰略是指企業集中精力於某壹個較小較窄的市場細分中進行生產經營，努力使自己在這壹市場縫隙中專門化，彌補他人產品的不足。這壹戰略主要是通過巧妙地避開競爭而求得生存和發展。如北京有壹家市場是專門為外國人開的，不接待中國人，媒體上有壹些對這種做法的反映，不管這種做法國人是不是接受，但這是壹種目標集聚戰略。
2、企業發展戰略
企業發展戰略主要分為以下四種：成長戰略、維持戰略、收縮戰略和重組戰略。
⑴成長戰略。企業在市場不斷擴大、業務不斷增長時通常采取成長戰略，以抓住發展機會。企業在采取成長戰略時，可以根據其具體情況而選擇以下三種不同的成長戰略。
集中式成長戰略。即在原有產品基礎上，集中發展成為系列產品，或開發與原產品相關聯的產品系列。采用這種發展戰略的典型範例是四川長虹電器股份公司。在公司的開創階段，長虹選擇了“獨生子女”政策，即集中全部精力和資源生產經營電視機。當公司的產品規模，創出了名牌後，又改為“多子女”政策，在電視機的基礎上，開始全面出擊，開發相關聯的其他家電產品，如空調、VCD、數字移動通訊電話等。
縱向整合式成長戰略。即向原企業產品的上遊產業或下遊產業發展。如飲料生產廠家可以發展養殖、食品加工和銷售，甚至餐飲，正大集團就是成功運用了這種成長戰略。
多元化成長戰略。即企業在原產品或產業的基礎上，向其他不相關或不密切相關的產品和產業發展，形成通常所說的“多角化經營”格局。例如，三九集團的迅速發展就在於采用了多元化成長戰略，從30萬元起家，從僅僅生產壹種胃藥的企業，發展成了今天擁有數十億資產，跨醫藥、工程、建築、啤酒、飯店、旅遊等產業的企業集團。
⑵維持戰略。當市場相對穩定，且被幾家競爭企業分割經營時，處於其間的企業常常采取維持戰略，即堅守自己的市場份額、客戶和經營區域，防止企業利益被競爭對手蠶食，同時保持警惕，防止新的對手進入市場。采取這種戰略的企業，經營目標不再是高速發展，而是維護已有市場地盤，盡可能大地獲取收益和投資回報。常用的維持方法包括：培養客戶的忠誠度、維護名牌的知名度、開發產品的獨特功能、挖掘潛在的顧客等等。
⑶收縮戰略。當企業的產品進入衰退期或因經營環境變化而陷入危機時，企業可以采取收縮戰略以扭轉頹勢，克服危機，爭取主動，走出困境。常見的收縮戰略方法包括：
轉向。即放棄當前經營的產品產業而轉入其他經營領域。
破產。通過清算破產徹底退出某壹產品或產業的經營，避免進壹步損失，或者是為了“斷其壹指而保全身”。
移交。即將企業的經營管理權交給其他企業，依靠他人走出困境，經營管理權的移交常通過兼並、合資、托管、租賃等方式完成。
3、企業文化戰略
企業文化主要指壹個企業長期形成的並為全體員工認同的價值信念和行為規範。每壹個企業都會有意或無意地形成自己特有的文化，它來源於企業經營管理者的思想觀念，企業的歷史傳統、工作習慣、社會環境和組織結構等等。密執安大學的奎因認為，企業文化可以根據兩個軸向而分成四大類：
⑴發展式企業文化。特點是強調創新和成長，組織結構較松散，運作上非規範化和程序化。
⑵市場式企業文化。特點是強調工作導向和目標的實現，重視按時完成各項生產經營目標。
⑶家庭式企業文化。特點是強調企業內部的人際關系，企業像壹個大家庭，員工像壹個大家庭裏的成員，彼此間相互幫助和相互關照，最受重視的價值是忠誠和傳統。
⑷官僚式企業文化。特點是強調企業內部的規章制度，凡事皆有章可循，重視企業的結構、層次和職權，註重企業的穩定性和持久性。
以上是對企業戰略的分析，每個企業的戰略實際上都是經營戰略、發展戰略和文化戰略的綜合運用，這三個方面都將影響到企業人力資源戰略的選擇和制定。