公司組織結構的形式\ x0d \ x0d \(壹)直線型組織結構\ x0d \ x0d \直線型組織結構是最古老、最簡單的組織形式。\x0d\ \x0d\這種結構適合小公司。它要求經理能夠對本部門的所有問題做出決定，所以他必須是壹個多面手。如果公司規模擴大，要麽增加管理層級，要麽增加各層級的工作單位。\x0d\ \x0d\在線性結構中，直線經理與其下屬的職權關系具有以下三個特點:①授予直線經理的職權是全面的。比如廠長全權領導工廠，廣告經理全權領導廣告部等等。有了全權，他可以不跟別人商量就迅速做決定。(2)每壹個直線經理都有權直線指揮他的下屬，即直接向下屬發出指示和命令。(3)下屬只向上司報告，同樣，只接受領導的命令和指示。\ x0d \ x0d \線性結構的主要優點是:\ x0d \ x0d \ (1)指揮系統簡單，使決策迅速，命令統壹，易於執行。\x0d\ \x0d\(2)每個組織成員的權限和責任都很明確，每個人都知道自己向誰匯報，向誰匯報。\x0d\ \x0d\(3)直線結構簡單易懂，管理成本低。\ x0d \ x0d \線性結構的缺點是\ x0d \ x0d \ (1)要求管理者是多面手，擁有與下屬所有工作相關的知識和經驗，他在決策時沒有其他專家可以咨詢。\ x0d \ x0d \ (2)幾乎沒有橫向聯系，部門之間的協調完全靠總經理，所以總經理的工作量很大。\x0d\ \x0d\(3)這種結構容易產生官僚主義，缺乏靈活性。\x0d\\x0d\(二)直線型員工組織結構\x0d\ \x0d\隨著公司規模的擴大，直線型組織中直線經理的任務變得越來越復雜。他覺得如果僅靠個人知識和時間無法解決繁重的管理任務，就需要專家的幫助，參謀人員就是這樣的專家。這樣就出現了所謂的線-參謀機構。在直線-員工系統結構中，員工經理的角色是向直線經理提供有效管理所需的壹些建議、服務和幫助。\x0d\ \x0d\直線經理和員工經理的區別在於他們的職權不同。參謀人員扮演顧問的角色。他們無權做決定或發號施令(除非他們在部門裏，在那裏他們是直線經理)。人事經理向直線經理提出建議，直線經理可以接受也可以不接受。如果他同意這個建議，他將做出決定並下令執行。\x0d\ \x0d\比如銷售部門小的時候，銷售經理可以直接領導部門的各項業務，比如領導銷售人員，直接做廣告、產品分銷等決策。但是隨著公司的擴大，銷售業務的增加，銷售經理已經覺得時間不夠用了。他增加了壹個廣告經理(職員經理)，幫助他制定公司的廣告策略。廣告經理是廣告方面的專家。由於他的幫助，銷售經理可以騰出時間來研究其他問題。應當指出，在企業內部，只要有必要，就可以在所有管理級別增加參謀。\x0d\ \x0d\有時，參謀人員對某壹領域(如會計系統、庫存控制、人事系統等)的壹線人員下達命令的權力可能有限。).這時候他的權限就超出了參謀人員的權限範圍，這就叫職能權限。職能型權威有兩個特點:直線型權威和職員型權威。它就像直線權威，因為它有命令和決策的權力，但這種權力僅限於參謀人員的專業範圍。公司將職權授予員工經理，是為了更好地依靠專家，減輕直線經理的工作量。\ x0d \ x0d \ line-staff系統的優點是\ x0d \ x0d \ (1)直線經理在工作中可以得到專家的幫助和支持。\x0d\ \x0d\(2)直線經理可以不再介入日常業務工作，可以騰出時間和精力從事更重要的工作。\ x0d \ x0d \ Linear-Staff系統有以下缺點:\ x0d \ x0d \ (1)直線部門與Staff部門之間容易發生沖突。參謀部門權力過大，會侵犯直線部門的權力，影響統壹指揮，但如果不重視參謀部門的作用，也會影響專家的積極性。\x0d\ \x0d\(2)有可能使員工部門過大，或者設置不必要的員工部門，增加管理成本。\x0d\ \x0d\(三)事業部制的組織結構\x0d\ \x0d\事業部制的組織結構是在公司總部下設若幹個獨立的業務單元——事業部。這些事業部要麽按產品劃分，要麽按地區劃分。每個業務部門都是負責成本和利潤的利潤中心。\x0d\ \x0d\事業部制的組織結構類似於直線-職員制，所以這種組織結構保留了直線-職員制的壹些特點。但這兩種架構有本質的區別，業務部門被賦予了更大的責任和權限。它是壹個相對獨立的單位，但在直線型的職員制結構內沒有這樣的單位。其實每個業務部門往往更類似於壹條直線——職員制的組織結構單元。\ x0d \ x0d \正是因為很多責任和權力從公司總部轉移到了業務部門，所以這種組織結構壹定不能有壹個軟弱的“中樞”來保證整個公司的完整性。除了使用必要的控制手段外，公司目標、方向等重大戰略問題的決策必須由公司總部做出。總的來說，有三大戰略問題必須由公司總部決定:壹是公司將應用什麽技術，開發什麽產品？公司的基本管理理念是什麽？第二，資金分配和大額投資決策。第三是公司優秀人力資源的使用，即事業部級別的管理人員，尤其是主管的任免和獎勵，以及公司的人事政策。\ x0d \ x0d \事業部制組織結構的優點是:\ x0d \ x0d \ (1)它不僅有助於公司高層領導擺脫日常事務，集中精力討論公司的重大問題，而且有助於各機構充分發揮主觀能動性。\x0d\ \x0d\(2)穩定性高，適應性強。穩定性表現在這種組織結構的適用範圍更廣。公司壹旦采用事業部架構，壹般不需要改變，只需要局部調整。適應性是指事業部制的組織結構具有以下功能:公司可以根據市場環境的需要和公司戰略的要求，改變壹個或幾個事業部的產品或在壹個事業部開發壹種新產品；當壹個營業部的規模發展到相當大的程度時，可以進行劃分，建立新的分支機構，避免營業部的過度膨脹，以及過大的直線-職員制架構所遇到的壹切頭痛問題。\x0d\ \x0d\(3)事業部制有利於管理者的培養和發展。壹個公司的高級總監必須具備更多各方面的知識和管理技能，而業務部門是最適合培養這樣壹個總監的地方。因為部門經理必須整體組織其業務活動。\x0d\ \x0d\(4)由於各事業部都是利潤中心，各事業部之間存在比較和競爭，有利於整個公司效益的增長。\x0d\ \x0d\事業部制組織結構的缺點是:\x0d\ \x0d\容易使各事業部只考慮自身利益而忽視公司整體利益；公司總部和各事業部都有職能部門，導致職能機構壹定程度的重疊，增加了管理成本；如果不註意調整，營業部永遠是龐大的。\x0d\ \x0d\壹般來說，事業部制的組織結構適合規模大、產品多、市場環境不穩定的大公司。\x0d\\x0d\ (4)分權式組織結構的模擬\x0d\\x0d\當壹個公司的規模發展到不能有效利用直線-職員制的組織結構，又由於生產和技術的緊密內在聯系，無法將公司分解成幾個相對獨立的業務部門時，模擬分權式組織結構是最有效的。這種組織結構是介於直線-職員制和事業部制之間的壹種組織結構。所謂模擬分權，是指架構中的組成單位並不是真正的業務部門，而是被視為或模擬為壹個“業務部門”，從而可以獨立運作，單獨核算。這些模擬的“事業部”是基於內部轉移價格，而不是事業部制，內部轉移是基於市場價格。模擬分權結構常見於大型鋼鐵聯合公司、化學工業公司、鋁工業公司等。在這類公司中，生產活動的連續性和經營活動的完整性都非常強，規模非常大。因此，不適合使用事業部制，也不適合使用直線職員制，而適合使用模擬分權制。\x0d\ \x0d\模擬壹個去中心化的組織結構，不是很清晰的結構。所有“事業部”都只有模擬盈虧責任，任務不明確，目標模糊，公司總部也很難對這些單位進行考核。更難的是給每個模擬的“營業部”多大的獨立性。獨立性不夠會讓公司活力不足，獨立性太明顯會導致公司整體利益的破壞。所以這就要求每個模擬“業務部門”的管理者要有更高的全局觀念，把公司的整體目標放在第壹位，不考慮局部得失。模擬分散結構的缺點壹般難以克服。因此，除非直線-職員制或事業部制等其他組織結構不適合本公司，否則壹般不采用模擬分權的組織結構。(5)矩陣式組織結構\ x0d \ x0d \矩陣式組織結構是壹種比較新的組織結構。特別適合技術進步快、技術要求高的公司，如計算機、航天產品制造公司。通常的矩陣式組織結構是用幾個項目團隊使組織成為壹種新的結構形式。\x0d\ \x0d\項目團隊是指團隊中的人來自組織中的不同部門，他們擁有不同的知識和技能，他們組合在壹起完成壹項特定的任務。項目團隊由項目經理領導。事實上，矩陣式組織結構是根據雙重因素對部門進行的劃分。\x0d\ \x0d\組織中存在壹個臨時項目團隊，這並沒有使組織成為壹個矩陣結構。只有當項目團隊成為組織設計的永恒基礎，使項目團隊成為壹個穩定的、不可或缺的業務組織時，這種結構才是矩陣。臨時項目的團隊成員可以從各個部門抽調，暫時脫離原領導部門，而矩陣結構中的項目團隊成員仍然必須接受原部門經理的領導，即矩陣結構中的成員要雙重領導。\ x0d \ x0d \項目經理與垂直部門經理相比，往往有壹層“權限差距”。因為項目經理的權限只是壹個不完整的權限。例如，項目經理無權獎勵或提升他的員工，而只是提供建議，部門經理有這個權利。權限的差距也意味著項目經理的責任大於其權限，因為項目經理總是被要求帶領項目團隊完成壹項具體的任務。\ x0d \ x0d \權限差距的存在對項目團隊經理提出了更高的要求。首先，項目經理必須有很高的威望，能夠動員和說服團隊的每壹個成員，使工作能夠如期完成；其次，項目經理必須具備較高的各部門間有效溝通協調的能力，項目經理必須依靠自己的能力來彌補權限的差距。但無論如何，權限差距的存在使矩陣的組織結構變得復雜。\ x0d \ x0d \矩陣式組織結構有以下優點:\ x0d \ x0d \ (1)項目團隊可以不斷接受新的任務，這使得組織具有靈活性。\x0d\ \x0d\(2)矩陣式組織結構在形式上是固定的，在人員上是可調整的，因此組織在使用人力資源上有很大的靈活性。\x0d\ \x0d\(3)矩陣式組織結構有利於更好地結合管理中的縱向和橫向聯系，可以加強部門之間的理解與合作。\x0d\ \x0d\(4)各部門專家有更多的機會提高自己的專業水平。\ x0d \ x0d \矩陣式組織結構的缺點是\ x0d \ x0d \ (1)項目經理和部門經理之間經常發生權力鬥爭，以提高自己的工作績效。\x0d\ \x0d\(2)矩陣式組織結構中的成員受到橫向和縱向兩個方向的領導，破壞了統壹指揮的原則\x0d\ \x0d\(3)項目團隊經理與部門經理之間的權力差距可能使項目團隊成員對團隊的工作任務缺乏積極性。\ x0d \ x0d \從上面的分析可以看出，沒有壹個組織結構是完美的。既沒有最好的組織結構，也沒有所謂的低或高的組織結構。每種結構都有自己的適用條件。公司采用什麽樣的組織結構，要考慮公司的規模、產品類型、生產技術特點和市場環境。
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