1 什麽是公司組織機構
2 公司組織機構的內容[1]
3 公司組織機構的原則[2]
4 公司組織結構的形式[2]
5 參考文獻
[編輯]什麽是公司組織機構
公司組織機構是指從事公司經營活動的決策、執行和監督的公司最高領導機構。
[編輯]公司組織機構的內容[1]
公司組織機構包括三個部分的內容，即決策機構、執行機構和監督機構。
決策機構
1、股東大會
股東大會是由公司全體股東組成的決定公司重大問題的最高權力機構，是股東表達其意誌、利益和要求的主要場所和工具。
2、董事會
董事會是由董事組成的負責公司經營管理活動的合議制機構。在股東大會閉會期間，它是公司的最高決策機構。除股東大會擁有或授予其它機構擁有的權力以外，公司的壹切權力由董事會行使或授權行使。作為合議制機構，公司的業務活動必須由全體董事組成的董事會議加議決定，任何壹個董事都無權決定公司的事務，除非董事會授權他這樣做。
執行機構
公司執行機構是指由公司高級職員組成的具體負責公司經營管理活動的壹個執行性機構。它是公司業務活動的最高指揮中心，實行首長負責制。其主要職責是貫徹執行董事會作出的決策。
監督機構
公司的決策權和管理權大部分集中在少數人手中，這是提高公司經營管理效率的需要。為了防止他們濫用權力，違反法律和章程，損害公司所有者的利益，所有者及股東要對他們的活動及其組織的公司業務活動進行檢查和監督，這種監督權由公司的監督機構來執行。
[編輯]公司組織機構的原則[2]
（1）在公司的組織機構中，要實行決策權、執行權和監督權三權分離的原則。
（2）要把公司組織機構成員的利益同公司經營管理的好壞緊密聯系起來。
（3）公司組織機構的成員必須具備壹定的素質，但對不同成員素質的要求是不同的。
[編輯]公司組織結構的形式[2]
直線制組織結構
直線制結構是最古老、最簡單的組織形式。這種結構適用於小型公司。它要求經理能夠對本部門所有的問題做出決策，所以，他必須是個全才。如果公司的規模擴大了，那麽它或者增加管理層次，或者增加每壹層次的工作單位。
直線——參謀組織結構
隨著公司規模的擴大，直線組織中直線經理的任務就變得越來越復雜。他感到如果僅僅依靠個人的知識和時間已經無法解決繁重的管理任務，需要有專家的幫助，參謀人員就是這種專家。這樣，就產生了所謂的直線——參謀組織。在直線——參謀制結構中，參謀經理的作用是為直線經理提供有效管理所需要的在某壹方面的建議、服務和幫助。
事業部制組織結構
事業部制組織結構，是在公司總部下，設立若幹個自主營運的業務單位——事業部。這些事業部，或者是按產品來劃分，或者是按地區來劃分。每壹個事業部都是要對成本、利潤負責的利潤中心。事業部制組織結構形式，類似於直線——參謀制結構，因此這種組織結構保留了直線——參謀制結構的部分特點。但是，這兩種結構存在著本質的差別，事業部被賦予更大的職責及權限，它是壹個相對獨立的單位，直線參謀制結構內部則不存在這樣的單位。實際上，每個事業部往往更類似於壹個直線——參謀制組織結構單位。
模擬分散化組織結構
當壹個公司的規模發展到使直線——參謀制組織結構不能有效地運用，並且，由於生產、技術內在聯系的緊密，根本無法把公司分解為若幹個相對獨立的事業部門的時候，模擬分散化組織結構形式便是最有效的了。這種組織結構形式是介於直線——參謀制與事業部制之間的壹種組織結構形式。所謂模擬分散，是指結構中的組成單位並不是真正的事業部門，而是把它視為或模擬為壹個“事業部”，讓其獨立經營，單獨核算。這些模擬性“事業部”，相互間的內部轉移價格為基礎，而不是象事業部制，內部轉移是以市場價格為基礎。
矩陣組織結構
矩陣組織結構是壹種較新的組織結構形式。它特別適用於技術進步較快、技術要求較高的公司，如計算機和空間產品制造公司等。通常的矩陣組織結構就是運用若幹項目小組而使組織成為新的結構形式。項目小組是指組內人員分別出自組織中的不同部門，他們具有不同的知識和技能，為了完成壹個特定的工作任務而組合在壹起。項目小組由項目經理領導。
實際上，矩陣組織結構是壹種按雙重因素進行的部門劃分。壹個暫時性的項目小組存在於組織之中，並未使組織成為矩陣的結構。只有項目小組成為永恒的組織設計依據，使得項目小組成為穩定的、不可缺少的經營性組織時，這種結構才是矩陣式的。暫時性項目的小組的人員可以從各部門抽調，並可暫時脫離原領導部門，而在矩陣結構中的項目小組成員則必須仍接受原部門經理的領導，也即矩陣結構中的成員要受到雙重領導。項目經理相對於縱向的部門經理來說，常常存在著壹層“職權差距”。因為項目經理職權只是壹種不完全的職權。
部門劃分
目錄
1 部門劃分概述
2 部門劃分的原則
3 部門劃分需要考慮的因素
4 部門劃分的方法
[編輯]部門劃分概述
企業發展壯大了，職能越來越多，分工越來越細，當職能分工細到壹定程度的時候，壹個層次的管理就不行了，這時必須把職能相近或者靠近的部門打個包合在壹起，在這些部門中挑選壹個能力較強的人來管理。比如，研究開發部門 質控部門 生產制造部門 產品部門，它們之間協調、合作得最多，就打成包，交給壹個人來管理。
在組織設計方面，企業高層管理者需要反復考慮的內容是設置多少個管理部門；每個職能部門的職責權限是什麽；應該建立幾個管理層次；每壹級的管理層次又起著什麽樣的作用。這種對管理層次和對部門的劃分，以及各部門和崗位相應的職能 職責、職權等問題，就是組織結構問題。為了加強企業的價值鏈管理，優化組織結構和業務流程，降低組織和經營成本，增強企業的競爭力，企業應該定期或不定期調整自己的組織機構，進行部門的合理劃分。
[編輯]部門劃分的原則
1. 最少部門原理：指組織結構中的部門力求量少而精簡，這是以有效地實現組織目標為前提的。
2. 彈性原理：指劃分部門應隨業務的需要而增減。在壹定時期劃分的部門，沒有永久性的概念，其增設和撤銷應隨業務工作而定。組織也可以設立臨時部門或工作組來解決臨時出現的問題。
3. 目標實現原理：指必要的職能均應具備，以確保目標的實現。當某壹職能與兩個以上部門有關聯時，應將每壹部門所負責的部分加以明確規定。
4. 指標均衡原理：指各部門職務的指標分派應達到平衡，避免忙閑不均，工作量分攤不均。
5. 檢查職務與業務部門分設。考核和檢查業務部門的人員，不應隸屬於受其檢查評價的部門，這樣就可以避免檢查人員“偏心”，能夠真正發揮檢查職務的作用。
[編輯]部門劃分需要考慮的因素
1、系統化
在傳統的金字塔型組織結構中，企業管理的特征是權力集中，但機構多、人員多，扯皮多、實際效率低下。計劃經濟體制形成了企業大部分職能管理部門主要是國家職能管理機構的執行者，主要任務是政府主管部門的各種決定通過會議，文件、要求等布置下來，企業負責執行，並向上級提供有關報表，資料、信息、報告等。於是，形成了企業為上級主管行政部門服務的傳統積習，在企業內部也是車間為科室服務，科室為廠部服務。
實施價值鏈管理要克服這種陋習，打破以往按職能劃分的習慣，通過業務流程重組，優化流程和組織結構，系統地建立面向客戶、面向市場競爭的、基於職能的主營業務流程和信息化管理體系。
2、經濟性
價值鏈管理貫徹企業成本最小化和效益最大化，所以，必須考慮部門劃分的經濟性問題。設置任何壹個部門，都需安排管理人員和業務人員及確定辦公地點，以及必要的費用支出，如辦公費、差旅費、電話費等等。因此，在設置壹個部門時，管理及辦公費用是必須考慮的因素。
3、控制因素
價值鏈管理也考慮到各個部門在整個業務流程中的相互制約關系。工作如何在不同崗位之間和部門之間的分配，這對實現有效地控制有著重要的影響。部門的劃分，在很多情況下要考慮有助於控制的因素。比如某壹作業如果成為另壹項作業的控制點，如會計與出納、生產與質檢等。這類作業壹般說來應該劃分成不同的崗位。
有時由於工作量或技術上的問題，也可以把相同的業務劃分成兩個以上的部門，這些單獨的部門彼此平行。如在分設有數條裝配線的制造廠，由於部門彼此平行，業務相同．管理上更易制定標準，也更易對產出進行比較，也能起到加強控制的作用。
4、協調
減少部門接口或工作環節，也是價值鏈管理的基本原則之壹。大公司按產品劃分部門是壹種典型的考慮協調關系的部門模式。有壹些作業，雖然彼此性質不同．但由於相互間存在極其重要的協調關系，也不妨歸在同壹部門之內。比如，在壹家百貨公司，將某壹類商品的采購和銷售劃歸壹個主管負責。這是因為這樣的管理者最能了解這類顧客的需求，因而能夠隨時適應顧客的需要。
5、服務與保證
劃分部門時，還要考慮崗位之間或部門之間的服務或保證關系。傳統原則與觀念是下級服從上級，現代企業在處理工作崗位或部門之間的關系時，應遵守工序服從原則，下道工序的管理者可以指揮上壹道工序的管理者。
6、專業化
劃分部門時，要使其中的崗位盡可能地配備專業人員，相同的專業人員盡可能地集中在壹個部門。這樣可以在部門中更有效地行使某種管理職能，並使其符合“規模經濟性”的原則。在實際業務流程中，需要具備某些特定的知識和技能，特定的知識和技能需要得越迫切，在劃分部門時，對此類知識和技能的考慮也必將更多、更深刻。
7、人性的因素
由於內部摩擦和互相推諉，壹個不合理的組織結構即使有最好的人才，也會造成浪費。這種組織不可能留住和培養優秀的人才，也不可能吸收高質量的新人進入這個組織。所以，在劃分部門時，應在有關人性方面給予足夠的考慮。
8、重視心理因素
實際上，任何壹位部門管理者，莫不希望自己的部門受到高層管理者的足夠重視，自己能夠直接向高層管理者報告。這種需受到重視的心理絕不可以當作壹項部門劃分的原則，因為假定最高決策者要對任何部門和作業都不加區別地同等重視，那麽他本來可以圓滿進行的任務就會變成許多大大的事務而難以進行了。
但這種要求受到重視的心理應該在劃分部門時，從另壹個角度加以考慮。這就是說；要使每壹個部門的管理者不但要考慮當前所應該受重視的程度，還要考慮到未來應該受到重視的程度：不但考慮到局部的重視程度，還要考慮全局的重視程度；不但要考慮直接受到重視的程度，還要考慮到由於向某個重要部門提供優質服務而受到重視的程度，從而帶來部門管理水平的提高
[編輯]部門劃分的方法
1．按人數劃分
這是壹種最簡單的劃分方法，即每個部門規定壹定數量的人員，由主管人員指揮完成壹定的任務。這種劃分的特點是只考慮人力因素，在企業的基層組織的部門劃分中使用較多，如每個班組人數的確定。
2．按時間劃分
這種方法也常用於基層組織劃分。如許多工業企業按早、中。晚三班制進行生產活動，那麽部門設置也是早、中、晚三套。這種方法適用於那些正常的工作日不能滿足市場需求的企業。
3．按職能劃分
這種方法是根據生產專業化原則，以工作或任務的性質為基礎來劃分部門的。這些部門被分為基本的職能部門和派生的職能部門。基本的職能部門處於組織機構的首要壹級，當基本的職能部門的主管人員感到管理幅度太大，影響到管理效率時，就可將本部門任務細分，從而建立派生的職能部門。這種劃分方法的優點是遵循了分工和專業化原則，有利於充分調動和發揮企業員工的專業才能，有利於培養和訓練專門人才，提高企業各部門的工作效率。其缺點是，各職能部門容易從自身利益和需要出發，忽視與其他職能部門的配合，各部門橫向協調差。
4．按產品劃分
這種方法劃分的部門是按產品或產品系列來組織業務活動。這樣能發揮專業設備的效率，部門內部上下關系易協調；各部門主管人員將註意力集中在特定產品上，有利於產品的改進和生產效率的提高。但是這種方法使產品部門的獨立性比較強而整體性比較差，加重了主管部門在協調和控制方面的負擔。
5．按地區劃分
相比較而言，這種方法更適合於分布地區分散的企業。當壹個企業在空間分布上涉及地區廣泛，並且各地區的政治、經濟、文化、習俗等存在差別並影響到企業的經營管理，這時就將某個地區或區域的業務工作集中起來，委派壹位主管人員負責。這種方法的優點是：因地制宜，取得地方化經營的優勢效益。其缺點是：需要更多的具有全面管理能力的人員；增加了最高層主管對各部門控制的困難，地區之間不易協調。
6．按服務對象劃分
這種方法多用於最高層主管部門以下的壹級管理層次中的部門劃分。它根據服務對象的需要，在分類的基礎上劃分部門。如生產企業可劃分為專門服務於家庭的部門、專門服務於企業的部門等。這種方法的優點是：提供服務針對性強，便於企業從滿足各類對象的要求出發安排活動。其缺點是：按這種方法組織起來的部門，主管人員常常列舉某些原因要求給予特殊照顧和優待，從而使這些部門和按照其他方法組織起來的部門之間的協調發生困難。