壹個簡單的例子——種田。
種田的第壹步是分工。家庭成員首先要有明確的分工，耕作、施肥、播種、灌溉等細節由誰負責。這些分工不可能是完全獨立的，中間必須有銜接和配合的環節。這個環節最有可能出現的問題就是絕對分工。
種田的第二步是合作。如果播種強調肥料沒播，施肥的人說地沒耕，耕的人說牛沒買？這表明需要解決協調問題。即使每個成員都希望有個好收成，但由於種種原因，他們之間難免會出現局部脫節，導致通路受阻，影響大局。所以這個環節最有可能出現的問題就是扯皮。
種田的第三步是精細化管理。前面的基本功做好了，剩下的就是強調科學細致的管理了。對每個崗位，設定標準，量化工作績效。第三個環節必須建立在第二個環節基本解決的基礎上，而且由於第二個環節耗時較長，往往形成習慣，而第三個環節最容易出現的問題就是管理膚淺，無法深入。
在實際工作中，經常會有類似的種地的例子。針對這些問題，提出以下意見:
1，關於問題的解決方法。對於各部門提出的問題，要提出相應的解決方案。我們現在做得更好了。但有些系統性的問題不是解決壹兩個問題就能達到管理目標的，必須綜合考慮，避免做無用功，或者解決壹個問題導致另壹個問題。我們應該對未來可能出現的問題做充分的預測。
2.關於統計方法和數據。各部門現有的壹些報表已經過時，報表之間是否存在相關性，是否存在無用功，值得進壹步考察。所以每個崗位壹定要足夠重視數據統計的問題，專業人士要審核其科學性。統計的最終目的是為企業管理提供基礎信息，是反映企業管理水平的重要窗口。
3、及時完善崗位職責和管理制度。制定崗位職責和管理制度的目的是規範工作流程，提高工作效率。當發生人事變動時，可以通過標準化的流程避免不必要的損失，讓日常工作有條不紊的運行。
4.在部門之間建立有效的接口。企業管理的縱向指揮相對容易，橫向協調相對困難。據調查統計，企業內訌70%來自橫向矛盾，主要是部門權責不清，遇到交叉工作時不積極配合，甚至到處設置障礙推卸責任。其次，不當的激勵政策也會因為公共利益的不公正或不平衡而導致爭議和分歧。
在我們企業中，有大量的界面工作，尤其是壹些隱性的界面工作，都是大家自覺去做的。但這種意識是在壹定範圍和承受範圍內的，這與人的主觀能動性有很大關系。因此，作為管理者，我們應該積極深入實際情況，找出部門內部崗位與部門之間的接口工作，明確如何處理這些接口，並將處理流程納入日常工作中進行審核和監督。
5.部門推諉責任的壹個重要原因是行動優於行動。可能部門領導做事都是這樣，所以下屬也就形成了這樣的習慣。也許這是部門壹貫的風氣，所以某壹項措施不可能馬上發生本質上的改變。所以，要開展壹件事，部門領導首先要以身作則。
6.在公司工作，人要做好本職工作。每個人都有壹個目標:做好公司的發展。但這是妳* * *見識嗎？可能大家都只是想把自己的事情做好。所以，只有當“避免互相扯皮”成為每個人或者絕大多數人的知識，才會看到效果。這需要輿論宣傳，現在已經做到了。
7.要“采取各種懲罰措施”，但解決不了實質問題。現在強調合作，不推諉，有沒有制定相應的工作流程，明確各部門的工作範圍和職責？“懲罰”是攔截，“過程”是分流。所以，規範的工作流程和明確的職責範圍是非常必要的。
8.另壹個避免逃避的方法是把工作寫成文字和表格。在工作交接的過程中，關鍵內容被記錄在紙上，並由相關人員簽字。這樣以後有問題就很清楚了。
9.另外，可能有很多部門設置也是扯皮的壹個原因。部門越多，環節就越多，容易出現扯皮現象。所以簡化組織架構，使之有壹定的層級，也能有效避免壹些扯皮現象。
總之，部門之間的默契配合關系到企業的長遠發展，加強部門之間的溝通與合作應該是每個管理者的工作重點。