[編輯本段]ERP系統的管理思想
ERP是由美國Garter Group咨詢公司首先提出的,作為當今國際上壹個 最先進的企業管理模式,它在體現當今世界最先進的企業管理理論的同時,也提供了企業信息化集成的最佳解決方案.它把企業的物流、資金流、信息流統壹起來進行管理，以求最大限度地利用企業現有資源，實現企業經濟效益的最大化。 ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面：
1、體現對整個供應鏈資源進行管理的思想
ERP流程圖 在知識經濟時代僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入壹個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會壹切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進壹步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單壹企業與單壹企業間的競爭，而是壹個企業供應鏈與另壹個企業供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了企業在知識經濟時代市場競爭的需要。
2、體現精益生產、同步工程和敏捷制造思想
ERP系統支持對混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：其壹是“精益生產LP(Lean Production)”的思想，它是由美國麻省理工學院(MIT)提出的壹種企業經營戰略體系。即企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，企業同其銷售代理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地是業務往來關系，而是利益***享的合作夥伴關系，這種合作夥伴關系組成了壹個企業的供應鏈，這即是精益生產的核心思想。其二是“敏捷制造(Agile Manufacturing)”的思想。當市場發生變化，企業遇有特定的市場和產品需求時，企業的基本合作夥伴不壹定能滿足新產品開發生產的要求，這時，企業會組織壹個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或壹次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協作單位看成是企業的壹個組成部分，運用“同步工程(SE)”，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。
3、體現事先計劃與事中控制的思想
ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。 另壹方面，ERP系統通過定義事務處理(Transaction)相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的壹致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，並進壹步追溯所發生的相關業務活動，改變了資金信息滯後於物料信息的狀況，便於實現事中控制和實時做出決策。 此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮每個的主觀能動性與潛能。實現企業管理從“高聳式”組織結構向“扁平式”組織機構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。 總之，借助IT技術的飛速發展與應用，ERP系統得以將很多先進的管理思想變成現實中可實施應用的計算機軟件系統。
[編輯本段]ERP的發展歷程
A．MIS系統階段( Management Information System)某混合制造企業ERP流程圖 企業的信息管理系統主要是記錄大量原始數據、支持查詢、匯總等方面的工作。 B．MRP階段(Material Requirement Planning) 企業的信息管理系統對產品構成進行管理，借助計算機的運算能力及系統對客戶訂單、在庫物料、產品構成的管理能力，實現依據客戶訂單，按照產品結構清單展開並計算物料需求計劃。實現減少庫存，優化庫存的管理目標。 C．MRPⅡ階段(Manufacture Resource Planning) 在MRP管理系統的基礎上,系統增加了對企業生產中心、加工工時、生產能力等方面的管理，以實現計算機進行生產排程的功能，同時也將財務的功能囊括進來，在企業中形成以計算機為核心的閉環管理系統，這種管理系統已能動態監察到產、供、銷的全部生產過程。 D．ERP階段(Enterprise Resource Planning) 進入ERP階段後，以計算機為核心的企業級的管理系統更為成熟，系統增加了包括財務預測、生產能力、調整資源調度等方面的功能。配合企業實現JIT管理全面、質量管理和生產資源調度管理及輔助決策的功能。成為企業進行生產管理及決策的平臺工具。 E．電子商務時代的ERP Internet技術的成熟為企業信息管理系統增加與客戶或供應商實現信息***享和直接的數據交換的能力，從而強化了企業間的聯系，形成***同發展的生存鏈，體現企業為達到生存競爭的供應鏈管理思想。ERP系統相應實現這方面的功能，使決策者及業務部門實現跨企業的聯合作戰。 由此可見，ERP的應用的確可以有效地促進現有企業管理的現代化、科學化，適應競爭日益激烈的市場要求，它的導入，已經成為大勢所趨。 F: 無產階級時代的ERP 將整個國家納入統籌的ERP，將形成壹門新的社會主義計劃經濟學。 G:現時代的ERP 現時代的ERP，緊緊抓住企業信息流程這條主線，以生產經營為目的，提供專業性非常強的針對行業的ERP。
[編輯本段]ERP與企業的關系
ERP是借用壹種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟件在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，多數企業的效果不顯著，沒有引起企業決策者的震動和人們的廣泛關註。富士通ERP解決方案舉例1．實施ERP是企業管理全方位的變革
企業領導層應該首先是受教育者，其次才是現代管理理論的貫徹者和實施者，規範企業管理及其有關環節，使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動，使現代管理意識紮根於企業中，成為企業文化的壹部分。國外企業實施ERP 似乎沒有討論的余地，全盤接受，自覺性強。其實，辦企業這樣做是天經地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。如果我們不堅決向這些陋習告別，這場全方位的變革就會反復、甚至夭折。
2．企業管理班子要取得***識
要眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這是任何再好的應用軟件和軟件供應商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱為“第壹把手工程”，這說明了企業的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是壹個管理系統，牽動全局，沒有第壹把手的參與和授權，很難調動全局。
3．ERP的投入是壹個系統工程
ERP的投入和產出與其他固定資產設備的投入和產出比較，並不那麽直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報，見到效益。ERP的投入是壹個系統工程，並不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業管理中的壹條紅線。它長期起作用、創效益，在不斷深化中向管理要效益。 此外，實施ERP還要因地制宜，因企業而別，具體問題具體分析。首先，要根據企業的具體需求上相應的系統，而不是籠統地都上小型機，或者不顧企業的規模上 WindowsNT，這樣長期運作，對企業危害性極大。其次，這種投入不是壹勞永逸的，由於技術的發展很快，隨著工作的深入，企業會越來越感到資源的緊缺，因此，每年應有相應的投入，才能保證系統健康地運轉。
4．ERP的實施需要復合型人才
他們既要懂計算機技術，又要懂管理。當前高校對復合型人才的培養遠遠滿足不了企業的需求。復合型人才的培養需要有壹個過程和壹定的時間，但企業領導者常把這樣不多的人才當作壹般管理者，沒有把他們當作是企業來之不易的財富，是壹支重要的隊伍。這與長期忽視管理有關，這些復合型人才在企業中的地位遠遠不及市場開拓人員和產品開發者，而是"輔助"角色，不是政策傾斜對象，這種因素是造成人才流失的重要原因。另外，當企業上ERP時，這些復合型人才起到了先導作用，而壹旦管理進入常規，他們似乎又成為多余的人，這已成為必然規律。在人才市場上，復合型人才最為活躍，那些有眼力的企業家都會下功夫挖掘人才，而這也不利於實施隊伍的穩定。 總之，條件具備的企業要不失時機地上ERP管理系統，不能只搞純理論研究、再研究，長時間地考察。要首先整理好內部管理基本數據，選定或開發適合自己企業的ERP軟件，條件成熟了就上。
[編輯本段]ERP的風險及其預防
企業的條件無論多優越，所做的準備無論多充分，實施的風險仍然存在。在ERP系統的實施周期中，各種影響因素隨時都可能發生變化。如何有效地管理和控制風險是保證ERP系統實施成功的重要環節之壹。 ERP項目的風險ERP審計案例 通常人們在考慮失敗的因素時，壹般著重於對實施過程中眾多因素的分析，而往往忽視項目啟動前和實施完成後ERP系統潛在的風險。對於ERP項目而言，風險存在於項目的全過程，包括項目規劃、項目預準備、實施過程和系統運行。歸納起來，ERP項目的風險主要有以下幾方面： 1. 缺乏規劃或規劃不合理； 2. 項目預準備不充分，表現為硬件選型及ERP軟件選擇錯誤； 3. 實施過程控制不嚴格，階段成果未達標； 4. 設計流程缺乏有效的控制環節； 5. 實施效果未做評估或評估不合理； 6. 系統安全設計不完善，存在系統被非法入侵的隱患； 7. 災難防範措施不當或不完整，容易造成系統崩潰。