MySCM物流管理套件繼承並整合了多年的行業和技術經驗，旨在成為全球領先的優秀且成功的SCM物流管理軟件，完美服務於第三方物流、電子商務和企業物流及供應鏈，滿足客戶當前和未來物流信息化的整體需求。該套件不僅允許用戶選擇自己的功能組件進行配置，還支持企業根據自己獨特的管理方式調整標準組件，充分滿足企業對個性化和差異化的追求。同時套件兼具成長性和擴展性。隨著用戶企業的成長和發展，通過簡單的調整和擴展，可以實現軟件和企業的同步成長，甚至促進企業的發展。規避系統二次開發帶來的風險，幫助企業提高競爭力，實現價值最大化。MySCM物流管理套件結合了國際先進的管理理念和中國獨有的復雜收費規則，建立優化的物流網絡。擁有成熟的OMS、WMS、TMS、計費引擎、策略管理、代收代付管理、績效管理、任務規劃、監控管理等。，可以隨時控制產品的庫存分布、在途數量和流向，形成供應鏈中的信息共享，從而降低企業的庫存和運輸成本，優化物流資源和。
供應鏈管理的四個支點
供應鏈管理的實現就是優化壹條供應鏈上的所有節點企業，如供應商、制造商、分銷商和零售商，使生產資料以最快的速度通過生產和分銷成為增值產品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本和社會庫存，還可以優化社會資源配置。更重要的是，通過信息網絡和組織網絡，實現生產和銷售的有效鏈接以及物流、信息流、資金流的合理流動，最終將產品以合理的價格、及時的送到用戶手中。計算機行業的戴爾公司在其供應鏈管理中采用了壹種非常創新的方法，這顯示了有效供應鏈管理的優勢。有四種方法可以構建高效的供應鏈:
1，以客戶為中心
從某種意義上說，供應鏈管理本身就是以客戶為中心的“拉動式”營銷的結果，其出發點和落腳點是為客戶創造更多的價值，以市場需求為驅動。顧客價值是供應鏈管理的核心，企業根據顧客需求組織生產；在過去，供應鏈最初的動力來自於制造過程。首先，產品被生產出來，然後投放市場。在消費者購買之前，他們不會知道銷售效果。在這種“推系統”中，庫存不足和銷售不暢的風險並存。企業從設計產品開始，就讓客戶參與進來，這樣產品才能真正滿足客戶的需求。這種“拉動系統”供應鏈是由客戶需求驅動的。
供應鏈管理始於最終用戶。其結構包括三個部分:客戶服務戰略從利潤最大化的角度決定了企業如何應對客戶的反饋和期望；需求轉移戰略是企業如何將顧客需求與產品和服務的提供聯系起來，采購戰略決定了企業在哪裏以及如何生產產品和提供服務。
客戶服務策略。第壹步，細分客戶服務市場，確定不同細分市場客戶期望的服務水平。第二步應該是分析服務成本，包括企業現有的客戶服務成本結構，以及達到不同細分市場服務水平所需的成本。第三步是銷售收入管理，這壹步非常重要，但往往被企業忽視。當壹個企業向不同的客戶提供新的服務時，客戶會有怎樣的反應？是采購量的增加需要產能的增加，還是客戶忠誠度的提高使得企業能夠提價？企業必須正確應對顧客，才能實現利潤最大化。
需求傳遞策略。企業采用哪種銷售渠道組合向客戶提供產品和服務的決策對客戶服務水平和分銷成本有直接影響。需求計劃，即如何根據預測和分析制定滿足客戶需求的生產和庫存計劃，是大多數企業最重要的職能之壹。良好的需求規劃是成功滿足客戶需求和最大限度降低成本的關鍵。
采購策略。關鍵決策是自產還是外購，直接影響企業的成本結構以及人工、匯率、運輸等風險。此外，如何規劃和安排企業的產能，如何平衡客戶滿意度和生產效率的關系，都是非常重要的內容。
2、強調企業的核心競爭力。
在供應鏈管理中，壹個重要的概念就是強調企業的核心業務和競爭力，將其定位在供應鏈中，將非核心業務外包出去。由於企業的資源有限，企業很難在各種行業和領域獲得競爭優勢，因此必須將資源集中在某個專業領域，即核心業務。這種在供應鏈中的定位已經成為供應鏈中不可替代的角色。
企業的核心競爭力有以下幾個特點:第壹點是無法模仿的，也就是其他企業無法模仿的。可能是技術，也可能是企業文化。第二點是買不到，也就是說這種資源沒有市場，在市場上買不到。市場上所有可利用的資源都不會成為企業的核心競爭力。第三點是不能拆。它強調企業的資源和能力是互補的。有了這種互補性，它們分開就不值錢，合起來就值錢。第四點是不能拿走。重點放在資源的組織上。很多資源可能就像個人。比如妳拿到了MBA學位，妳的身價就高了，可以拿走。這樣的資源本身並不構成企業的核心競爭力，拿不走的東西包括互補性，或者說是屬於企業的，比如專利權。如果專利權屬於個人，企業就沒有競爭力。壹些優秀的企業之所以能夠構建以自身為中心的高效供應鏈，是因為他們擁有不可替代的競爭力，並憑借這種競爭力將上下遊企業串在壹起，形成壹個為客戶創造價值的有機鏈條。例如，作為連鎖商業零售企業，沃爾瑪的核心競爭力是其高水平的服務和以此為基礎的客戶網絡。由此，沃爾瑪超越了“商業零售企業”的地位，建立了高效的供應鏈。首先，沃爾瑪不僅僅是壹個等待上遊廠商供貨和組織配送的純商業企業，它還直接參與上遊廠商的生產計劃，與上遊廠商討論和制定產品計劃和供貨周期，甚至幫助上遊廠商進行新產品研發和質量控制。這意味著沃爾瑪總是能先拿到市場上最想要的商品。當其他零售商正在等待供應商的產品目錄或談判合同時，沃爾瑪已經開始在貨架上銷售這種產品。其次，沃爾瑪高水平的客服可以及時將消費者的意見反饋給廠商，幫助廠商改進和完善產品。過去，商業零售企業只是充當中介，將商品從廠家傳遞到消費者手中，反過來通過電話或書面形式將消費者的意見反饋給廠家。看起來沃爾瑪不是壹家獨大，結果卻大相徑庭。原因是沃爾瑪可以參與上遊廠商的生產計劃和控制，因此可以在生產中迅速反映消費者的意見，而不是簡單地充當制定者或傳聲筒。
沃爾瑪的思路並不復雜，但大多數商業企業更多的是“充當制造商和消費者之間的橋梁”，缺乏參與和控制生產的能力。換句話說，沃爾瑪的模式已經跨越了內部管理和與外界“溝通”的範疇，而是形成了以自身為鏈主的全球供應鏈，將制造商和顧客聯系在壹起。而這個供應鏈是由先進的信息技術來保障的，就是壹套先進的供應鏈管理系統。沒有壹個統壹、集中、實時的監控和挖掘供應鏈管理系統，沃爾瑪直接的“生產控制”和高水平的“客戶服務”將無從談起。
3.相互合作的雙贏理念
在傳統的企業運營中，供銷關系是不相幹的，是為了利益的敵對關系，系統協調性差。企業和供應商之間沒有協調的計劃，各部門各有各的壹套，只安排自己的活動，影響整體優化。與供應商和經銷商缺乏戰略夥伴關系，往往從短期利益出發，挑起供應商之間的價格競爭，失去供應商的信任和合作基礎。市場形勢好的時候，他對經銷商頤指氣使，市場形勢不好的時候，他又想方設法把損失轉嫁給經銷商，所以得不到經銷商的信任和配合。在供應鏈管理模式下，各環節被視為壹個整體，鏈上企業除了自身利益外，還要共同追求整體競爭力和盈利能力。因為最終客戶選擇了壹個產品，整個供應鏈的所有成員都受益；如果最終客戶不想要這個產品，整個供應鏈的成員都會遭殃。可以說，合作是供應鏈之間競爭的壹個關鍵。
在供應鏈管理中，不僅有雙贏的理念，更重要的是要通過技術手段將理念付諸實踐。關鍵是整合內部供應鏈與外部供應商和用戶，形成壹體化供應鏈。與主要供應商和用戶建立良好的夥伴關系，即所謂的供應鏈夥伴關系，是集成供應鏈管理的關鍵。在這個階段，企業應該特別重視戰略夥伴關系管理。管理的重點是以供應商導向和用戶導向取代產品導向，增加與主要供應商和用戶的聯系，增進相互了解(產品、流程、組織、企業文化等。)，彼此保持壹定的壹致性，實現信息共享。企業應該通過向用戶提供不同於競爭對手的產品和服務或增值信息來盈利。供應商管理庫存和* * *共同計劃、預測和庫存補充的應用是企業轉向改善和建立良好合作夥伴關系的典型例子。通過建立良好的合作夥伴關系，企業可以更好地與用戶、供應商和服務提供商進行整合和合作，在預測、產品設計、生產、運輸規劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作。對於大用戶，企業壹般會建立以用戶為中心的小組，在不同的功能領域有不同的功能，從而更好地為大用戶提供有針對性的服務。
4.優化信息流
信息流是企業中員工、客戶和供應商之間的溝通過程。在過去，信息交流的目的只能通過電話、傳真甚至面對面來實現。可以用電子商務，電子郵件，甚至互聯網來交換信息，雖然手段不同，但內容沒有改變。計算機信息系統的優勢在於能夠自動操作和處理大量數據，加快了信息的流動，減少了錯誤。但是，信息系統只是支撐業務流程的工具，企業本身的業務模式決定了信息系統的架構模式。
為了適應供應鏈管理的優化，需要從與產品生產相關的壹級供應商開始，相互聯動，直到貨物到達最終用戶，真正根據鏈條的特點改造企業的業務流程，使各節點企業具有處理物流和信息流的自組織和自適應能力。需要形成整個供應鏈分布式數據庫的信息集成，以便集中協調不同企業的關鍵數據。所謂關鍵數據，是指訂單預測、庫存狀況、缺貨情況、生產計劃、運輸安排、在途物料等數據。
為了方便管理者快速、準確地獲取各種信息，應充分利用電子數據交換(EDI)、互聯網等技術手段，實現供應鏈中分布式數據庫的信息集成，從而享有電子接受和發送采購訂單、多地點庫存控制、批次和序列號跟蹤、周期盤點等重要信息。