供應商關系管理——現代零售企業的供應商關系管理
摘要:對於零售業來說，產品的進價約占銷售價的60%，供應商控制著其絕大部分價值。如何做好供應商管理成為零售商的當務之急，其中供應商關系管理最為重要。本文根據供應商對零售企業的價值進行分類，並進行有針對性的管理。提出通過建立有效的供應商激勵機制，對供應商實施績效管理，與供應商共享信息，提高零售企業的競爭力。
[關鍵詞]零售；供應商管理；績效管理；享受信息* * *
【中國圖書館分類號】F252【文獻識別碼】A【文號】1005-6432(2012)49-0070-03
1分類供應商
任何壹個連鎖零售企業都不可能與所有供應商建立同樣的合作關系。在供應鏈管理環境下，供應鏈合作夥伴關系的運作需要減少供應源的數量，因此在實施與供應商的合作關系之前，需要對所有供應商進行分類並有選擇地管理關系。
供應商分類是指根據供應商對采購方的重要性、交易金額的大小等因素，將供應商劃分為不同的群體。供應商分類是供應商管理和供應商選擇的前提和基礎。只有在供應商分類的基礎上，企業才能根據供應商的不同情況實施不同的管理策略。
本文根據供應商在供應鏈中的增值作用及其競爭實力對供應商進行分類。分類矩陣如下所示:
上圖中，縱軸代表供應鏈中供應商的增值功能。對於壹個供應商來說，如果不能貢獻增值，對供應鏈上的其他企業就沒有吸引力。橫軸代表壹個供應商與其他供應商的區別，主要表現在設計能力、特殊工藝能力、靈活性、項目管理能力等方面。
各供應商的特點如下:
1.1壹般供應商
這種供應商不僅對廠商來說增值率低，而且供應商數量多。通常產品的質量和技術都是高度標準化的，供應商的轉換成本低。購買者應註重價格分析，根據市場需求判斷最有效的產品網絡。對於這樣的供應商來說，建立合作關系不利於時間和資源的有效利用。
1.2有影響力的供應商
這類供應商通常對零售商有很大的增值功能，但競爭力較弱。他們的特點是:供應商多，但自己的產品增值率高；或者處於某個行業的壟斷地位，進入壁壘高；或處於重要的地理或政治位置。因為這類供應商的產品通常已經建立了質量和技術標準，聯盟和夥伴關系的價值不大，所以合理的采購方式主要包括根據需求形成采購規模，或者簽訂長期協議，重點是降低成本或者保證材料的可用性。
1.3技術供應商
這類供應商的產品和服務屬於低值產品和服務，在整個采購中所占比例相對較低。但由於其技術上的排他性或特殊性，具有很強的不可替代性，所以購買這些產品需要花費大量的時間和精力。對於這類供應商，采購方的重點是盡可能將采購這些產品所需的精力和交易標準化、簡單化，降低交易相關的成本。
1.4戰略供應商
這類供應商的產品和服務非常重要，價值很高，可能對采購方的產品和工藝操作產生重大影響，或可能影響采購方滿足客戶需求的能力。同時，由於其較強的競爭力，產品和服務通常根據特定采購方的需求具有高度個性化和獨特性，能夠滿足采購方需求的供應商數量相對較少，因此供應商轉換成本較高，合適的采購方式是建立長期合作關系。
從不同類型供應商的特征分析可以看出，對於零售商來說，戰略供應商對其競爭力的影響最大，管理復雜度也最高。在實踐中，根據不同的目標選擇不同類型的供應商。長期來看，要求供應商保持較高的競爭力和增值率，因此最好選擇戰略供應商；對於短期或壹個短期的市場需求，只需要選擇普通的供應商來滿足需求，以保證最低的成本；就中期而言，可以根據競爭力和增值率對供應鏈的重要性來選擇不同類型的供應商(有影響力的或有競爭力的供應商)。
2管理供應商
2.1建立有效的激勵機制
要保持長期雙贏的合作關系，對供應商的激勵是非常重要的。激勵機制應充分體現公平、壹致和公正的原則。強調激勵機制是在將供應商視為零售商戰略夥伴的基礎上，將供應商視為零售商有機整體的壹部分，利用各種激勵機制來加強和優化戰略夥伴關系，降低合作風險，從而提升整個供應鏈的整體運作效率。根據中國零售商的發展現狀，筆者認為以下激勵方式是可行的:
(1)價格激勵。價格是雙方利益分配的直接反映，包括零售商和供應商之間供應鏈利潤的分配，以及企業間合作關系管理帶來的額外收益或損失的平衡。合作夥伴之間利潤的合理分配直接關系到合作關系的穩定和順利運作，因此零售商在與供應商進行價格談判的過程中要考慮供應商提供的商品價格。平衡不同產品的利潤，讓供應商認為每個產品都是有利可圖的，這樣給壹個產品加上利潤會讓供應商有更強的歸屬感，這樣他就不會覺得自己吃虧了。同時，要認識到價格越低意味著風險越高，防止逆向選擇的發生，不能壹味強調低價策略。
(2)訂單激勵。這對供應商獲得更多訂單是壹個很大的激勵。壹般來說，壹個零售企業會有多個供應商。多個供應商爭奪零售企業的訂單，訂單多對供應商是壹種激勵。它是對供應商向哪個企業、零售商下哪種類型的訂單的壹種指導。零售商在綜合考慮價格、質量和交貨期的基礎上選擇供應商，這將引導供應商向供應鏈的健康發展。因此，訂單激勵是供應商觀察制造商誠信的基本依據。
(3)股權激勵。即采用與供應商共同參與、經理股票期權、利益共享聯動等方法，對供應商的長期業績進行獎勵，以降低道德風險，加強合作和相互監督。企業發展到壹定階段，股權激勵必不可少。壹方面，提高了供應商的主動性。另壹方面，穩定的合作關系。衡平法強調壹種合作。雖然合作雙方可能實力不完全對稱，但考慮到合作的利益，雙方都會在某些方面給予對方壹定的優惠，這樣會讓合作氛圍更加融洽，合作才會成功。股權激勵有助於企業與其供應商建立穩定、真實的合作關系，使雙方在未來都有廣闊的發展空間。(4)消除激勵。這是壹種負激勵。為了使供應鏈的整體競爭力保持在較高水平，作為核心企業的零售商應該對其供應商實施淘汰機制。淘汰機制是在供應鏈體系中形成危機激勵機制，讓所有合作企業都有危機感:對於優秀的企業，淘汰弱者使其獲得更好的業績；對於那些表現不佳的人，為了避免被淘汰，它必須努力改進。這也對防止短期行為給供應鏈群體帶來風險起到了壹定的作用。
2.2供應商績效管理的實施
為了科學、客觀地反映供應商的經營狀況，需要建立完善的供應商績效評價體系。評價供應商績效的指標有很多，包括質量、價格、時間、服務水平等因素。質量指標是供應商績效評價最基本的指標，包括供應商是否以及如何使用質量控制方法，是否通過ISO 9000質量體系認證或供應商的質量體系審核是否達到壹定水平。時間指標包括準時交貨率、交貨周期、訂單變更接受率等。有些零售商還把供應商供應產品的最低庫存量、供應商的物流系統水平、供應商采用的物流系統以及供應商是否采用準時供貨作為考核指標。
此外，基於供應商在企業供應鏈中的地位和作用，應從以下幾個方面來衡量供應商的績效:供應商是否遵守公司制定的供應商行為準則；供應商是否有基本的職業道德:供應商是否有良好的售後服務意識；供應商是否具有良好的質量改進意識和開拓創新意識；供應商是否有與制造商合作研發的意識和能力；供應商是否具有良好的操作流程和規範的企業行為準則的現代企業管理制度；供應商是否具有良好的溝通和協調能力。
2.3提高與供應商的信息共享水平。
信息的暢通對零售供應鏈的完善起著至關重要的作用，而要保證零售商和供應商之間信息的及時傳遞，就必須提高雙方的信息化水平。目前很多零售企業已經實施了ERP系統，企業內部供應鏈管理比較完善，但是企業的信息系統在與供應商系統對接方面還不完善。筆者認為可以從以下幾個方面提升雙方的信息對接水平，實現零售商與其關鍵供應商系統的直接聯網，實現無縫的信息交換和業務對接，充分加快信息流動，降低業務成本，降低缺貨率，有效降低整個供應鏈庫存，避免消費客戶的業務流失。
具體來說，筆者認為可以通過構建以零售企業為核心企業的供應鏈協作體系來提高雙方的信息對接水平。供應鏈協同系統分為EDI數據交換、VMI關鍵供應商管理庫存、供應商在線三個子系統，與供應商的業務協同系統由這三個子系統來規範。
(1)EDI數據交換系統。EDI不僅僅是傳統意義上的技術，還可以通過XML、HTML、FTP和MAIL在供應鏈管理系統中實現。EDI應視為壹種規範和協議，即供應商的訂單等文件和單據協議、補貨和交貨協議、結算協議等。EDI系統可以分為四個部分:
壹、基礎數據比對系統:主要提供供應商與零售企業的商品編碼、規格比對，實現供應商、物流商、連鎖零售企業的編碼識別。
二、訂單交換系統:主要是實現電子訂單，希望供應商可以用電子訂單系統EOS代替傳真電話。
三、結算對賬系統:通過對賬功能，某連鎖零售商的采購部門與供應商在開具增值稅發票前，保持雙方的成本和價格文件同步。供應商每月(周)或每批(主要針對分銷模式)向財務中心發送壹份最後壹批貨物的配送成本和價格的單據，或者由財務中心將上月的銷售成本和渠道費用(代銷模式)發送給供應商，這樣可以減少對賬成本和對賬。
第四，ASN(提前發貨通知)處理系統:即供應商(或物流商)根據訂單將貨物的出發時間、運輸時間、運輸路線、貨物描述、重量、包裝類型等信息發送給零售商的配送中心或門店(某供應商的門店)，方便物流部門合理安排收貨人員和崗位。
(2) VMI系統。VMI(供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory，VMI)是供應鏈管理SCM中針對關鍵供應商(30%有初始目標的供應商)的壹種運作模式或管理策略，即供應商根據實際銷售和安全庫存的需求幫助零售商下單或補貨，而實際銷售需求則由供應商根據零售商通過統計提供的日常庫存和銷售數據來估算。這種操作可以大大縮短供應商對市場的反應時間，更早了解市場的準確銷售情況，減少供應商和零售商應對市場變化的不必要庫存，也可以提前引進和生產市場需要的商品，降低缺貨率。
VMI的最終目標是零售商和供應商結成聯盟，共同為消費者的最大滿意和最低成本而努力，建立敏捷的消費者驅動系統，實現精準信息流和高效實物物流在整個供應中的有序流動。VMI是真正以消費者為核心，改變供應商和零售商關系，實現供需壹整套流程轉換方法的有效途徑。
傳統上，VMI系統會將過去四到八周的銷售數據(如果供應商需要，更長的銷售數據可以單獨發送)和當前的庫存數據發送給供應商，供應商將根據其過去的銷售和其在零售商處的庫存直接下建議訂單。如果有換季或者紀念日之類的促銷活動，會有壹些變化。如果有緊急訂單，則不必遵循此流程。妳可以采取壹些靈活的方式，如通過電話或傳真直接向供應商訂購。另壹個例外是新產品的上市。因為沒有過去的銷售數據和現在的庫存數據進行預測和分析，所以第壹筆訂單也是通過電話或者傳真的方式。
零售企業實施VMI系統必須能夠滿足以下條件:
第壹，合夥人必須已經建立了相對完善的IT系統，比如寶潔、可口可樂等。
第二，雙方必須已經建立了良好的合作信任關系，否則直接從供應商處生成建議訂單是有風險的。
第三，規範準時作業。雙方必須建立規範和標準，特別是要求雙方守時，否則在系統中找不到相應的負責人員，造成拖延操作的現象，達不到應有的目標。
對關鍵供應商實施VMI後，可以同時降低庫存和缺貨率。通過規範操作，縮短物流配送時間，可以大大改善企業間的協同流程。(3)供應商在線系統SLK。供應商在線系統(Suppiler-LINK)面向所有供應商，尤其是目前尚未建立業務協作的供應商，可以通過B/S模式從網上發布的商品信息目錄中查詢其信息。
零售商可以對其店鋪的商品數據進行處理，主要是銷售、庫存、結算等信息，以便供應商通過互聯網按權限查詢。這種信息流壹般是單向的、非交互的，技術實現也比較簡單(可以通過現在流行的網站Java技術來實現)。
作為供應商，他最關心的是自己的商品在商場裏是怎麽賣的。供應商在線系統SLK應該能夠向供應商提供各種銷售信息。系統將商品銷售按時間分類，可以按天或按月查詢。在選擇的時間分類中，可以按單品和子分類進行查詢，可以分為以下幾類:日銷售對比、單品日銷售查詢、供應商日銷售排名、月銷售對比、旬銷售分析、周銷售分析、單品月銷售排名、品牌本月日銷售排名、品牌月銷售排名。
目前國際經濟仍在底部徘徊。中國經濟高速增長所依賴的出口貿易受到巨大沖擊，迫使我們進行經濟轉型。？十二五規劃？規劃明確提出要擴大內需，零售業作為消費三駕馬車之壹，肩負著巨大的歷史責任。如何管理好供應商，從采購中獲取利潤，是零售企業保持競爭力的重中之重。
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