王健林：談到關心員工這個話題，我想作為民營企業更應該註意，民營企業員工和老板本身就是互動和辯證的關系，民營企業今年占GDP的半壁江山了。而且增量方面民營企業貢獻更大，差不多70%左右，全國七成五的員工在民營企業就業，所以談談關心員工是非常有意義的。萬達集團獲得了央視的最佳雇主，而且第壹名，也獲得了全國勞動社會保障部和全國工商聯總工會頒發的全國關心員工的單位稱號。我們萬達集團企業文化有四句話是關於如何留住人才的，跟大家交流壹下，也是我們關心員工的主要內容：良好的個人事業平臺、簡單的人際關系、壹流的物質待遇和優秀的企業文化。我想這也是我們關心員工的具體做法。首先講講良好的個人事業平臺，員工喜歡這個企業，願意到這個企業來，非常重要的壹點不僅僅是看收入和待遇，尤其對於那些有誌發展和有遠大胸懷抱負的員工來看，他們可能更關註是自己在這個企業裏能不能增長才幹，能不能有更好的個人事業平臺，有沒有良好的發展機會，因為我們也請專門的國際咨詢公司做過調查，每壹年都有個評估調查，每年每次員工選的第壹個就是關於個人發展，所以這也促使我們企業思考自己，怎麽樣給員工提供更好的個人事業平臺呢，我想來想去就是壹句話，企業處在壹個良好的快速發展的軌道上，只有企業有良好的事業前景，企業不斷發展，妳才能創造出更多的事業平臺。萬達平均每年要新開十幾個商業的綜合體，有五星酒店等，需要投資項目的班子，運營管理團隊，這期間每個商業中心還有壹個影院，還有壹些其他的部門，起碼這壹個項目的成功，就意味著三到四套的組織機構建立起來了，提供了很多員工的工作崗位和管理工作崗位。所以說我覺得所謂關心員工，不是只關註員工眼前的物質利益或者關註員工的物質上的收入等等，最重要的需要給員工提供良好的個人事業平臺。我們的員工在萬達可以這樣講，妳只要努力工作，很快就有晉升機會，隨著企業發展、銷售收入增加、品牌的建立，現在制約我們發展的就是人才了，所以我們要千方百計地想，怎麽樣更好地吸引人才。吸引人才到這兒來工作，就是要給員工有空間。第二點，簡單的人際關系，為什麽我們提這句話呢，和關心員工聯在壹起，就是我原來在軍隊工作過，後來又在政府機關工作過。而且又在國有企業工作過兩年，可以說我的這種經歷使我深深地人際關系在壹些國有企業或者在某壹些政府機構和單位裏面，它的負面的影響，很多人並不是在做事情，而是在做關系，所以我成立這個企業以後，我是非常註重建立壹種簡單的人際關系。使員工全身心投入工作，什麽簡單的人際關系呢，主要是三點，第壹條，就是說不搞幫派，不搞親疏，我自己沒有壹個直系親屬在這個公司裏面工作，壹個民營企業老板，自己占有公司80%的股份，無論是我自己還是夫人這壹方沒有壹個親屬在裏面工作，也是很不容易的，也是要經過多少次的努力才能換來。而且還不要幹跟我公司相關的業務是極其困難的。第二就是不要搞公司政治，政治經濟學嘛，政治和很多都掛鉤的，很多企業有經濟政治，這個幫那個幫，我的公司裏我曾經炒過兩個最高的高管，副總裁的級別，那時候叫副總經理，都是因為這兩個人從國有企業過來，老喜歡搞親疏，老是十幾個人天天弄在壹起，壹開會議提拔工資拼命為誰說話，我是很反對這個，我想公司裏面不搞政治，努力塑造壹種大家完全平等的關系；第三個就是公正地用人，用人公正說得容易，做起來是非常難的，不論是我們的政府，我們的組織，還有很多地方，做到公正極其困難，妳怎麽評估公正這個非常困難，妳自己以為公正可能不壹定。在我的企業裏我是采取幾條線綜合的，壹個是我和我的分管總裁個人的感覺，因為他的感覺和評價是壹個方面。第二個方面就是我們人力資源部的考核，我們人力資源部考核有壹條規定，考核副總經理的人員要對所有經理以上的做訪談，要求壹對壹，不要有第二人在場，敞開講，記錄壹下就行了。每個部門經理都有發言權。第三個就是來自我們內部有壹個內部審計部，我這個內部審計部就包括紀律檢查委員會，他們有自己的舉報渠道，有自己的壹些信息渠道，這三個渠道重合在壹起，估計這個用人就不會太錯。而不是簡單靠某個領導壹句話。用好壹個人鼓勵壹大片，用不好就打擊壹群人。人是生活在物質裏面，最基礎的還是要給人提供良好的物質待遇，這不僅是個人的精神滿足和物質享受，其實也是壹種保障。萬達在這方面努力做到三個方面，第壹個就是超壹流的高收入，我們集團裏面定了壹條規矩，我們集團差不多有五個做商業地產，有十幾個酒店現在，還有零售行業、電影院線，還有商業管理部門，大概五個行業，我們提了個標準，每個行業對應全國的工資，我們提高要有競爭的優勢。妳不能說我做商業地產、做投資的和做商業管理的人是壹個標準，是不可以的。可以說萬達的員工收入是非常高的，而且過去我們都是稅後工資，現在為了鼓勵員工有納稅意識，把稅包在工資裏面去。我們萬達的收入基本上達到了五百強的收入水平，工資是非常高的。還有壹點是提供人性化的關懷，比如說我們六年前集團就實現了帶薪休假制度。最少每人每年六天的，長的還有二十天的，後來我看了這次帶薪休假的規定，最長不超過15天，我們還比國家規定多五天呢，這是個人提出來就馬上安排，還有我們在很昂貴的中心區的寫字樓裏面專門批出壹個員工健身區。還有我們要求組織不少於五次集體活動。其實最重要的是這五次在壹起建立大家良好的人際關系，通過活動促進感情交流，而且大家出去玩兒壹玩兒，也是壹種好的現象。第三個就是提供終身保障制度，我曾經在公司幾年前說過壹句話，如果萬達的員工，不管是高管還是普通員工，退休後靠退休金保證養老的話，那就是我們公司和個人做人的失敗，企業要做到終身保障，就要好好發展，有堅實的物質基礎，我們為什麽做商業地產，就是要強調有長期穩定的現金流，如果沒有長期穩定的現金流，妳談何終生保障，十年後企業找不著了怎麽辦啊。所以我們就做五星酒店等等。最核心的還是講，要對得起跟隨我的團隊和員工，我們集團曾經發過文件，部門經理以下的員工退後的時候按退休前五年的工資總額壹次性給現金，壹年收入二十萬，退休拿100萬工資，有不到四百名高管，我把自己的股權稀釋，無償贈送給他們，確實壹開始有的人很高興，過段時間覺得妳的公司沒有上市，股權價值不確定，另外也沒有流動性，所以我推動萬達的地產公司在最近盡快上市，壹是給企業建立壹個良好的外部監督機制，我們的內部監督機制是很好的，有各種的制度，是行業裏面學校的榜樣。但是僅僅內部的管控制度不夠，希望有壹個外部的監督機制，在我創造者退休或者有什麽問題之後，這個企業不至於倒。還有最重要的目的就是使員工的股份具有流動性，什麽時候高管想辦現了，或者急需用錢，就可以套線，為了這些人我們才推動這個，所以我的高管有股權，萬達上市至少創造幾百個千萬富翁，十幾個、二十個億萬富翁。剩下的我們就是每個人按照退休前五年壹次性工資綜合給妳。這就是剛才講的壹流的物質待遇。最後壹點是優秀的企業文化，關愛員工，人際關系收入以外，也不是只談物質，還要講文化，要用壹種良好的追求，壹個好的精神狀態，使員工看起來很陽光、很健康，優秀企業文化是哪些方面呢，我們也有幾個壹工程，壹個是每年推薦讀幾本書。現在堅持了好多年了，要求每人寫壹百字以上的筆記；第二個是組織壹次演講，全國七十個公司大家把讀的書、每個公司自己組織演講，演講的第壹名，幾十人組織起來再選出壹二三等獎。每次演講完了之後出壹本書，把這個人的演講稿放在上面。把照片放在上面，鼓勵他來演講；第三個是出壹本故事集，萬達的好人好事，感人事跡、慈善等等，每年大概有十萬字的壹本書，故事集也把選的員工的照片放上去，鼓勵大家做好事。最後還有我們萬達的企業文化的第壹品牌，就是很好的年會，大家踴躍來參加，也非常感人。我曾經開玩笑講，我們的年會就像強心劑壹樣，打壹針下去就管半年了。後半年再想別的措施，員工精精神神地幹壹年了。還有壹個心靈之旅，每年選壹個貧困村去資助，我們心靈之旅要求公司不拿錢，個人捐款，而且壹定要捐最窮的村。我們幹地產的，房子好辦，我們首期直接給妳付了。部門經理以上混兩三年就有車補，若幹年以前還有十萬塊錢購車補助等等，有房有車，收入又高，所以他成天就是追求是不是錢多了，房好了，怎麽辦呢？就是要去看最窮的人，我們北京公司的員工去年前年去房山、密雲，就170公裏的地方，回來員工寫了很多文章，都非常地感慨，都沒有想到，首善之市，100-200公裏以外就有人生活得這麽貧困。要讓我們員工知道，生活在這個社會裏，不是妳自己的功勞，首先要感恩這個社會，感謝這個國家，我是發自內心的，如果沒有小平同誌改革開放，沒有我們國家民族復興的大趨勢，妳個人本事再大，妳是百扯，早生三十年，改革開放之初，妳能幹什麽啊，計劃經濟叫妳幹什麽妳幹什麽，只有現在這種大趨勢才能提供舞臺，妳稍微壹努力才能提供機會，所以員工要感謝社會，感謝公司和團隊提供機會，要看到很多需要幫助的人。再加上我們每年推行的慈善活動等等，總而言之，我們希望用這種組織、思想文化來教育員工積極努力地工作，用良好的心態來對待社會。
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