通過對關鍵因素的識別，找出實現目標所需的關鍵信息集，從而確定評價系統的評價體系。
運用關鍵因素分析法，可以將公司財務戰略的績效評價指標體系分為三個層次:
第壹個層面是財務戰略層面。根據公司財務戰略內容的不同，這壹層次又分為籌資戰略、投資戰略和股利分配戰略。
第二個層次是關鍵因素層。關鍵因素是指在評價體系中起關鍵作用的因素。對於公司財務戰略的績效評價，其評價的核心內容是對每個財務戰略實施的投入產出效率的評價，具體體現在兩個方面:
(1)各種財務策略的實施是否能最大化公司的資金使用效率。
(2)各種財務戰略的實施能否使公司保持良好的財務關系？因此，本文選取資本效率、資本風險、資本成本和財務關系作為關鍵因素，圍繞這四個因素綜合決定公司財務戰略的績效。
第三層是關鍵績效指標層。關鍵績效指標是關鍵因素在評價活動中的實際應用。關鍵詞的含義是指能夠反映某壹關鍵因素的財務性質的關鍵指標。這個指標層既包括定量的財務指標，也包括定性的非財務指標。定量指標主要反映各種財務戰略實施的成本和效果。如資本成本、總資產周轉率等定性指標主要反映戰略方向、財務關系以及戰略與環境的適應性，如優劣勢公司提供信息的及時性和有用性。因此，該指標體系是定量指標和定性指標的有機結合，並將關鍵因素分解為具體的財務戰略評價指標。這三個層次的關系如圖:財務戰略績效評價指標體系圖。
基於關鍵因素分析的財務戰略績效評價模型分為三層:第壹層是戰略層，分別描述各財務戰略的績效；第二層是關鍵因素層，其中關鍵因素的確定將緊緊圍繞資金周轉效率的評價，兼顧財務戰略實施中財務關系的評價；第三層是關鍵績效指標層，根據各關鍵因素的財務性質，細化為具體的評價指標。“只買對的，不買貴的”，壹句廣告詞，代表了當下人們的商品購買意識。隨著時代的發展，電腦正在像家用電器壹樣走進千家萬戶。如何滿足自己的功能需求，便宜買電腦，成為大眾關註的話題。本文從系統的角度出發，用關鍵成功因素法描述了電腦購買的過程，旨在給用戶壹個解決電腦購買問題的公式化流程。
壹、關鍵成功因素法
關鍵成功因素(CSF)是由哈佛大學教授威廉·紮尼在1970中提出的。它是信息系統規劃的重要方法之壹，其含義是壹種基於關鍵因素的管理信息系統總體規劃的方法，即在當前系統中，總是存在許多影響系統目標實現的變量。幾個因素是關鍵和主要的(成功變量)。通過識別關鍵成功因素，我們可以找出實現目標所需的關鍵信息集，從而確定系統開發的優先級。關鍵成功因素法按以下四個步驟進行:系統目標的分解與識別、所有成功因素的識別、關鍵成功因素的識別和關鍵成功因素績效指標或評價標準的確定。識別關鍵成功因素就是識別與系統目標相關的主要數據、處理邏輯及其關系。
在選購電腦時，根據關鍵成功因素法的四個步驟，首先要明確目標，即搞清楚電腦是幹什麽用的，可能包括辦公、學習、娛樂、特殊用途；其次，要把各方面的需求變成成功因素，也就是用成功因素來描述用戶的需求；第三步是確定關鍵的成功因素。當然，成功買電腦的關鍵因素是用最少的錢買到性能最高的機器。另外還要考慮信息技術的發展規律，以及如何在滿足性能要求的前提下確定機器的等級。最後壹步是確定關鍵成功因素的績效指標或評價標準，即用什麽技術指標和標準來衡量關鍵成功因素，並據此生成壹個數據字典，即生成壹些采購電腦的具體數據，用於采購的實施。
第二，基於CSF的計算機購買
以下示例說明了基於CSF的計算機購買流程。如果有人想買壹臺辦公、學習、娛樂用的臺式電腦，其主要功能包括辦公軟件，Pho—toshop、Coredraw等圖像處理軟件，上網，影音娛樂。據此，我們可以先定義系統的目標(功能)，即需求集R-{圖像處理軟件、辦公軟件、網絡工具(QQ)、音視頻播放)。其次，要滿足R，主要考慮計算機的性能:有效運行圖像處理軟件的能力，包括運算速度和存儲容量。只要妳有這個能力，電腦的其他用途都可以滿足。
除了考慮電腦的功能需求，往往還需要從外觀、配件和服務、信息技術的發展等方面綜合選購電腦。這些因素用KSF的樹形圖工具來描述，如圖1所示。鑒於圖1中的關鍵成功因素，我們需要將其轉化為績效指標，並以壹定的方式進行評估。
(1)高性能。計算能力決定了CPU和主板的檔次。為了滿足R，低端賽揚CPU和壹體機主板不可取。存儲容量決定了內部存儲器和外部存儲器的大小或容量。滿足R的內存容量應該太大，目前可以考慮4 GB以上。外存主要指硬盤。目前要考慮TB級別或接近TB級別的高速硬盤，硬盤的緩存容量要註意。I/O功能主要針對顯示器或打印機。滿足R的要求決定了顯示器的尺寸要大，要有高分辨率或者帶寬。同時顯卡性能優秀，可以支持顯示器的這種需求。對於圖像處理，打印機需要考慮輸出的格式、顏色(黑白或彩色)和質量。
(2)PC開發。早在19世紀60年代，戈登·摩爾就預言了集成電路的發展規律，特別是1979年修正的摩爾定律，經受住了實踐的考驗，壹直沿用至今。所以在選購電腦的時候，在滿足R的前提下，不宜為了給性能留有余地而盲目加大投入，也不宜指望壹臺電腦能用很久，壹直隨心所欲的使用。另外，在性能擴展方面，主板的I/O接口或者總線擴展槽壹般不會用完，這也不是考慮因素。而是主要關註內存的搭配。同樣是4 GB內存，占用1個內存插槽比占用2個內存插槽要好，因為剩余的插槽可以為以後的擴展打下基礎。
(3)附加服務。在這方面，我們需要註意:所有零件或不同零件的質量保證期限是不同的；售後服務是否包括免費上門，主要部件(尤其是主板)是否有在線升級服務？
(4)計算機美學。機箱顏色和形狀可以根據個人喜好選擇，對機器性能影響不大；外設連接主要考慮鍵盤、鼠標、顯示器、網卡是否采用無線連接方式，采用什麽樣的無線連接方式。
從前面的分析中，我們可以得到壹個關於電腦選購的清單，清單上有CPU、主板、內存條、硬盤、光驅、顯卡、網卡、機箱電源等功能部件，以及這些功能部件的等級或要求，這樣我們就可以按圖索驥，順利完成電腦選購。決策是企業的核心，信息是決策的基礎，信息的質量直接決定決策的質量。決策者作為決策的主體，在企業生存和發展的過程中起著重要的作用。因此，準確識別和滿足決策者的信息需求是企業各級管理者的首要任務之壹。與具體管理信息需求的識別不同，決策信息需求的識別受行業和企業差異的影響相對較小，更具有普遍的研究價值。
壹、決策者信息需求識別的難度分析
1.決策者的信息需求特征
決策者的信息需求不同於企業中其他管理者和員工的信息需求，更多是圍繞企業的決策活動提出的，明顯受制於決策活動。因此，決策者需要的信息具有動態性強、復雜性高、非結構化程度高等特點，給信息需求的識別過程帶來了壹定的困難。
(1)與企業整體戰略具有很強的壹致性。企業決策是決策者在從自身和環境中獲得大量信息的基礎上，通過分析、綜合、歸納和抽象，制定未來實踐的方向、目標、方法和手段的過程。總體戰略是公司壹切活動(包括決策)的先導，信息是定位和決策的基礎。決策信息必須能夠從不同角度論證和支持企業的總體戰略，信息管理者可以根據信息與戰略的關聯程度來確定信息的效用和信息需求的優先級。
(2)加工深度高。決策者不同於普通管理者。普通管理者通常只負責公司的壹個部門或領域，決策者要從整體上把握公司的方向。比如各種財務報表，對於財務主管來說是非常直觀有效的信息，但是對於決策者來說就不壹樣了。通常，決策者用於決策的公司財務信息來源於各種列明數據的報表和對其他情況的客觀分析。由此看來，決策者需要的信息源豐富，非結構化程度相對較高，對處理深度的要求也較高。
(3)時間性是動態的。決策本身是壹個動態過程。因此，支持決策的信息必須是及時的、動態的。沒有時效性的完整信息很可能等同於沒有價值的垃圾信息。即使公司整體戰略不變，但在不同的環境下，支撐戰略的具體決策信息會發生變化。各級信息工作者必須時刻關註企業內外部的變化，第壹時間將有效的決策信息傳遞給決策者，供其調整決策。
此外，決策信息還具有理論性和真實性、新穎性和宏觀性、選擇性和針對性、全面性和系統性的特點。
2.確定決策者的信息需求。
(1)信息需求的範圍很難界定。
決策者信息需求的模糊性和決策信息強烈的宏觀性和動態性決定了很難準確界定決策信息需求的範圍。信息工作者首先要明確決策者的信息需求，同時兼顧決策信息的完備性和針對性要求，保證決策者在決策過程中既有充分的信息支持，又避免面臨信息過多無從下手；既能抓住決策的重點，又能避免疏漏。
(2)“顯現”潛在信息需求的困難。
潛在信息需求是指信息使用者沒有意識到的、意識到了但沒有準確表達出來的信息需求。準確表達這部分信息需求的過程叫做“顯化”。決策者的素質影響著他們的信息表達能力和信息吸收能力，客觀上制約著他們準確表達自身信息需求的能力，形成了大量的潛在信息需求，也阻礙了潛在信息需求“顯現”的實現。同時，決策者和信息工作者在知識結構、溝通能力、理解能力、信任度等方面的差異，對雙方的溝通形成了無形的障礙，阻礙了決策者明確表達自己的信息需求，積累了壹定的潛在信息需求。這種潛在信息需求的“顯現”需要雙方的持續努力，不可能完全克服。
(3)難以監控信息需求的變化。
決策信息需求的明確變化是為決策提供更準確信息服務的基礎。由於潛在的信息需求占決策信息需求的相當壹部分，而且決策信息需求的範圍是不斷變化的，因此及時準確地監控決策信息需求是非常困難的。信息工作者需要準確預測決策者的信息需求，並根據反饋信息及時修正監測指標。
二、關鍵成功因素法的優勢分析
Daniel (1)在1961中首次提出關鍵成功因素法作為確定決策者信息需求的方法，該方法由Rockha~在1979中提出。他認為，任何組織都有壹些對其成功非常重要的特定因素，如果與這些因素相關的目標沒有實現，該組織就會失敗。關鍵成功因素法根據目標與影響因素之間的相互作用，通過壹系列訪談或問卷調查，討論目標下的各種影響因素，進壹步確定哪些因素可以合並、刪除和重建，並在此基礎上達成壹致，確定主要關鍵因素，確定因素的績效指標值和相關信息需求。將關鍵成功因素法應用於識別決策者信息需求的過程中，可以解決識別決策者信息需求的問題。
1.清除層次結構
關鍵成功因素法，從最初的目標確定到具體指標的確定和評價體系的形成，是壹個漸進而具體的過程，體現了壹個清晰的層次。逐層擴展的方法可以幫助信息工作者準確地確定決策者信息需求的具體決定因素，進而明確信息需求的範圍，有效地解決了決策者信息需求識別過程中的範圍界定問題。
2.針對性強
與其他方法相比，關鍵成功因素法是壹種分析特定信息用戶信息需求的方法，更具有針對性。既要註意不同行業、不同企業的差異，也要註意不同決策者的信息需求差異。目前，關鍵成功因素的應用大多與面試相結合。前期確定訪談對象，然後逐壹訪談，分別記錄，可以充分利用人際傳播的優勢，積極促進信息用戶“潛在信息需求”的顯現，滿足用戶需求的個性化。此外，針對性強的特點也保證了信息來源的清晰，為持續把握信息需求的動態變化提供了明確而必要的參考。
3.兼容性強
關鍵成功因素法的兼容性主要表現在兩個方面:壹是可以與各種分析方法相結合，如訪談法、情景分析法、德爾菲法等。二是能夠根據內外部環境的變化及時調整關鍵成功因素的具體指標，根據監控信息隨時掌握決策者信息需求的變化趨勢。關鍵成功因素法還將定量分析與定性分析相結合，分析結果更有說服力。
第三，關鍵成功因素法在識別決策者信息需求中的應用步驟
關鍵成功因素法的基本步驟如圖1所示，分為目標識別、關鍵成功因素識別、具體指標確定、信息需求確定、信息需求指標監控五個階段。在實際應用過程中，通常需要根據基本步驟進行適當的調整。
1.目標識別
目標識別是關鍵成功因素法應用的基礎和核心，決定了整體工作的方向。關鍵成功因素法的實質是圍繞企業或組織目標分析關鍵成功因素。在這個過程中，“目標”有多個層次，可以是企業的總體發展戰略目標，也可以是某個管理或職能領域的具體目標。
(1)戰略目標核心結構的構建
決策者的信息需求與企業戰略之間有著高度的壹致性。明確企業的戰略目標，可以從宏觀上指導信息需求識別的發展。
戰略目標的核心結構是界定具體企業戰略目標的前提。不同的企業戰略目標不同，其戰略目標的核心結構自然也不同。壹般情況下，戰略目標可以從以下四個方面來制定:市場目標、創新目標、利潤目標和社會目標。這些方面都可以進壹步完善。在這個核心結構的基礎上，結合企業自身的特點，構建適合企業的戰略目標核心結構。
(2)戰略目標的細化
企業戰略目標核心結構圖是企業信息工作的宏觀指導。必須在具體工作流程中細化，保證可操作性。這項工作應由信息專家、決策者和相應的管理者以訪談或頭腦風暴的形式，結合價值鏈分析進行討論，在保證指導方向壹致性的條件下細化目標，活動應為:內部物流、生產運營、外部物流、市場與銷售、服務；輔助活動有:采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施。通過對價值鏈各環節活動的具體分析，不斷細化目標。例如，在壹個成長中的行業，企業A想根據目前的發展要求，通過擴大生產來盡快提高自己的市場份額。該企業的戰略目標可以集中在利潤目標和市場目標上。通過分析企業自身的價值鏈，指出與市場份額這壹直接目標相關的不同層次的目標，進而明確本企業信息工作的重點和方向。壹個完整的價值鏈通常由兩部分組成，基礎(見下圖)。
2.關鍵成功因素的識別
關鍵成功因素的識別主要是分析影響特定目標的各種核心因素和子因素，選擇決定企業成敗的重要因素。關鍵成功因素的選擇要細化，通常控制在五六個因素以內。在目標識別的基礎上，信息專家和決策者通過壹系列訪談問題參與整理訪談記錄，完成關鍵成功因素的確定。在這個過程中，可以使用壹些現成的數據庫，如PIMS數據庫(市場策略對利潤影響的數據庫)，其中存儲了大量的業務描述信息、服務市場和競爭信息。通過這些數據，我們可以清楚地了解企業所處的行業環境，以及影響這個行業發展的關鍵成功因素。
例如，美國微波協會花了兩個半小時與麻省理工學院的分析師壹起研究組織目標、關鍵成功因素和具體指標。具體結果見表1。通過兩次會議確定了關鍵的成功因素。在第壹次會議上，公司總裁列出了九個關鍵的成功因素，但在第二次會議結束時，其中兩個被合並為壹個，另壹個因素因重要性較低而被刪除。這個過程就是在確定決策者信息需求的過程中確定關鍵成功因素的過程。
表關鍵成功因素分析表
3.具體指標的確定
具體指標是對關鍵成功因素的明確和細化，是關鍵成功因素的具體評價體系。確定具體指標的過程是構建形象系統的評價體系，也是為以後的工作提供壹個框架。壹個關鍵成功因素有許多具體的評價指標。在實際應用過程中，根據各個指標的重要程度選取最重要的指標，通常控制在三個以內。比如公司士氣的具體指標有:人員流動、曠工、非正式反饋。雖然公司士氣可以表現在很多方面，但這三個指標是最重要、最直接的表現方面。具體指標也可以借助PIMS數據庫來確定，該數據庫約有500個指標，大部分數據存儲時間跨度為4年。該體系的指標體系為目標的進壹步分解和具體指標的確定提供了參考。
4.確定信息需求
在特定指標的基礎上，信息管理者為每個特定指標確定信息來源、信息內容、信息提供方法和提供周期，以便組合重復的信息來源和信息內容。
並確定每個信息源的屬性，如使用狀態、獲取位置、更新時間、獲取、訪問和維護成本以及信息產品的形式，如文件、圖片、聲音等。，並描述信息狀態，如有效期、需求程度及其使用目的。幫助信息管理者定義信息收集的範圍，收集相應的信息。在信息收集過程中，企業各部門需要通力合作，以保證信息的完整性和有效性。這個過程還涉及到來源和渠道的選擇，以盡量減少信息失真的程度，並考慮決策者的信息偏好，使信息服務內容個性化。
5.監測信息需求指標
決策信息需求的動態性決定了決策信息需求的滿足必須不斷調整。有必要建立壹個預警系統，實現對信息需求指標的監測，以隨時監測信息需求的變化。建立預警系統的困難之壹是預警指標的設定。關鍵成功因素的具體指標可以作為預警指標的直接參照對象和直接監控對象。企業可以根據自身的監測能力建立指標預警子系統和因素預警子系統。前者針對的是可量化的因素，如市場份額、市盈率等，後者針對的是無法量化但只能定性分析的因素。其中，定量因素是主要因素，針對每個具體指標或關鍵成功因素設置不同級別報警的閾值範圍。不同行業、不同企業的關鍵成功因素存在差異，具體預警指標和閾值的設定沒有壹定的規律。而任何壹個好的預警系統都不是壹蹴而就的，而是通過不斷調整逐步完善的。
準確識別決策者的信息需求是信息工作者為決策者提供優質服務的前提，是決策者做出準確戰略決策的基礎，也是企業經營過程中的關鍵之壹。由於各方面的限制，決策者信息需求的識別和滿足仍需探索和改進。