第壹波並購浪潮以橫向並購為特征
19世紀下半葉，科學技術取得巨大進步，極大地促進了社會生產力的發展，為鐵路、冶金、石化、機械為代表的行業大規模並購創造了條件。很多各行業的企業通過資本集中形成了大規模的壟斷公司。1899年美國M&A高峰期，企業並購數量達到1208，是1896的46倍，收購資產金額達到22.6億美元。在M&A 1895到1904的高潮中，美國75%的公司因並購而消失。
在工業革命的發源地英國，M&A的活動也顯著增加。在1880-1981年間，665家中小型企業通過兼並形成了74家大型企業，壟斷了主要工業部門。
後資本主義國家德國的工業革命完成的比較晚，但企業的兼並重組也發展很快。1875年，德國出現了第壹個卡特爾。通過大規模的並購活動，在1911增加到550-600，控制了德國國民經濟的主要部門。在這壹波並購浪潮中，各行各業的大企業市場份額迅速增加，形成了比較大規模的壟斷。
以垂直並購為特征的第二次並購浪潮
第二波M&A發生在20世紀20年代(1925-1930)。那些在第壹波M&A浪潮中形成的大企業繼續推行M&A，進壹步增強了他們的經濟實力，擴大了他們在市場中的壟斷地位。這壹時期M&A的典型特征是垂直M&A，即壹個部門的所有生產環節統壹在壹個企業聯合體中，形成壹個垂直的信托組織，產業結構從羅昂開始變化。在M&A的第二次浪潮中，M&A 85%的地區屬於垂直M&A..通過這些並購，主要工業國家普遍形成了主要經濟部門市場被壹家或幾家企業壟斷的局面。
以混合並購為特征的第三次並購浪潮
20世紀50年代中期，第三次M&A浪潮出現在主要工業國家。戰後各國經濟在四五十年代後逐漸復蘇，60年代迎來經濟發展的黃金時代。主要發達國家進行了大規模的固定資產投資。隨著第三次科技革命的興起，壹系列新的科技成果得到廣泛應用，社會生產力迅速發展。在此期間，以混合並購為特征的第三次並購浪潮到來，其規模和速度超過了前兩次並購浪潮。
以財務杠桿並購為特征的第四次並購浪潮
20世紀80年代興起的第四次M&A浪潮的特點是融資M&A，規模巨大，數量眾多。1980-1988期間，企業並購總數達到20000起，在1985年達到頂峰。
多元化相關產品中“戰略驅動”的M&A取代了“混合M&A”，不再是第三次M&A浪潮那樣的不相關產品的簡單M&A。本次M&A的特點是:融資M&A是企業M&A的主要形式，交易規模空前；M&A企業範圍擴大到外國企業；存在小企業與大企業合並的現象；金融部門促進了合並和收購。
第五次全球跨國並購浪潮
20世紀90年代以來，經濟全球化和壹體化不斷深入發展。在此背景下，跨境M&A作為外商直接投資的方式之壹，已經逐漸取代跨境創造，成為跨境直接投資的主導方式。據統計，1987年全球跨境M&A僅為745億美元，1995年達到1510億美元。美國企業的M&A價值達到4500億美元，這個數字在1996上半年達到2798億。
2000年，全球跨境M&A達6543.8億美元+0654.38億美元+043.8億美元。但自2001以來，受歐美經濟增速停滯和下滑以及“9.11”事件的影響，全球跨國並購浪潮出現放緩跡象，但從中長期來看，跨國並購仍將繼續發展。
關於並購有哪些誤區？目前我國的兼並重組方式很多，審批流程復雜、央企兼並地方企業、外資並購金融支持薄弱等。因此，政協委員李劍閣建議簡化並購審批流程，全國工商聯M&A協會會長王偉建議M&A和重組“國家* * *”，劃撥壹塊外儲支持中國企業海外並購。
證監會上市部副主任歐陽華澤認為，“過橋貸、M&A貸、M&A基金的支持力度還是很有限的，審批流程涉及各主管部門審批鏈條長，管控多，與市場化運作有沖突”。這是中國式的兼並重組，筆者認為有四大誤區。
誤區壹，央企兼並重組地方國企，被我國解讀為“國進民退”。央企熱不熱地方國企無權決定，地方政府說了算。這種重組兼並只是大規模的，並沒有提升技術、管理、品牌。地方政府視其為“大款”。這樣以後地方稅收就穩定了。
地方政府考慮的是地方稅收的穩定和規模，不考慮這次重組合並的效果，而央企不考慮效果，只要規模。而且央企之間的並購總數在逐年減少，好像市場份額高了，規模大了，自然會降低成本，提高業績。其實這是壹個誤區。再來看看鋼鐵行業的重組兼並。有的只是換個牌子，拼湊語句。所有的企業還是和以前壹樣。有什麽用？這是個笑話。
誤區二:中國企業，尤其是資源類企業，海外有原材料，國內重組無法創造原材料。還不如去海外買礦產，需要國內信貸支持。這種並購其實是針對目標公司在次貸危機前的股價和現在的股價，發現股價跌了很多，便宜很多。這是壹個難得的機會，出價低。另壹方面，礦產價格漲得太多，好像早買礦產早受益。
筆者認為，這種“兩頭擠壓”的緊迫感迫使企業加大海外投資。我們從去年學到了這種心態，當時中國的海外投資在全球範圍內收縮，而中國卻在加速並購。問題是，這種心態正確嗎？筆者認為，這是高管陷入“肉搏戰”，只看到整體部分和眼前的未來的壹種心態。這種心態註定要失敗。
根據本期《哈佛商業評論》封面文章，本文對1980-1982、1990-1991、2000-2002三次衰退中的4700家上市公司進行了比較研究。從總量上看，衰退前的公司只有10%會在衰退後再次繁榮，90%不會繁榮。
既然90%的企業在衰退後無法繁榮，那就意味著困境企業90%的並購都失敗了，並購的機會都在經濟危機後出現的新業態的企業，但是過去海外企業的單位收購價格和現在的單位收購價格之間的差距在高管心中，這是思維慣性造成的，導致失敗率上升。
因此，M&A公司高管的計劃基本上會被槍斃。正是因為他們太熟悉被收購業務部門的成本價和現價，才是犯錯的根本原因。因此，企業的並購重組應邀請企業外部的專家和顧問制定策略，避免滑入熟悉的缺口價格，使並購失敗，這在同行業競爭對手之間的並購中經常發生。
神話3:重組和M&A總是基於他們自己的企業哪裏弱，或者他們缺少什麽。他們都犯了大忌。他們重組合並的不是產品，而是企業。這種重組並購有泡沫，買企業不買產品，買目標企業無關資產。這不是泡沫是什麽？不溢價的整體出價是多少？此外，收購後需要進行二次投資來整合核心資產，這對於非核心收購的資產來說成為負擔。因此，重組並購應從企業層面向產品層面推進，從而走出誤區。
誤區四，並購永遠是企業老板們聯手作戰的沖動，當局者迷。事實上，並購重組需要“兩面三刀”。什麽是兩面？任何海外國家都呈現出與中國非同質的經濟環境。利率、匯率、文化、習俗、溫差造成的環境不同，收入不同造成的消費不同，基礎設施不同導致物流、電力、交通、勞動法不同。根據商務部對在華境外企業的統計，只有三分之壹是盈利的，三分之二是不成功的。
顯然，國內並購的成功率更高，因為是同質企業的並購重組。三刀是什麽？國內企業大多選擇自己的核心技術來獲取核心技術。事實上，從豐田的召回來看，過於先進的技術可能會面臨整合盲區，導致技術獲取失敗。依靠自身經驗的R&D技術可能有更強的生命力，比如中國高鐵。我們做什麽呢在我看來，M&A不僅關乎技術，還關乎同質競爭企業的相同產品及其銷售渠道。這種M&A的目的是買什麽不缺，但什麽都不缺，這是第壹刀。
第二刀是踩準海外並購中匯率周期和股市周期的最佳組合，先在二級市場買入標的股票，再宣布並購，實現完美組合。第三把刀是放棄企業並購缺少的東西，而是把企業出口的東西放到海外生產。這是並購的第三刀，是以海外分公司為中心替代出口切入外貿摩擦和海外原材料的第三刀。而國內企業買礦石運進來，增加海運費和出口量，增加摩擦的頻率和量，顯然是壹種誤解。
綜上所述，國內M&A不僅不市場化，而且在企業層面而非產品層面卷入大規模M&A，在“肉搏戰”的失敗和缺乏全球前瞻性思維，在缺什麽買什麽而不是缺什麽的誤區，在對“兩面派”並購缺乏理解和前瞻性的金融技能，所以中國式並購要緩壹緩，先打好理論和前瞻性金融科技的基本功。沒有內涵，怎麽可能有很高的並購成功率？