所謂遠景，是指由組織內部成員所制定，並經由團隊討論獲得組織壹致的***識，最後形成的大家願意全力以赴的未來方向。組織內部要結合個人價值觀與組織目的，通過開發遠景、瞄準遠景、落實遠景的三部曲，建立團隊，邁向組織成功，促使組織力量極大化發揮。
壹般而言，企業遠景大都具有前瞻性的計劃或開創性的目標，作為企業發展的指引方針。世界上，許多傑出的企業大多具有壹個***同特點，這就是強調企業遠景的重要性，因為唯有借重遠景，才能有效地培育與鼓舞組織內部所有人，激發個人潛能，激勵員工竭盡所能，增加組織生產力，達到顧客滿意度的目標。
制定企業遠景必須要回答三個問題：
第壹個問題：您希望公司未來在什麽地域範圍內發展？
第二個問題：您希望公司未來在什麽行業領域內進行經營活動？
第三個問題：您希望公司在上述兩個範圍內達到什麽樣的狀態？
遠景是企業最終的壹種存在狀態。遠景通常可能壹輩子都實現不了，但是壹定要提出這個遠景，指導所有人朝著這個遠景方向奮鬥。只有清晰地描述企業的遠景，員工、社會、投資者和合作夥伴才能對企業有更為清晰的認識。壹個美好的遠景能夠激發人們發自內心的感召力量，激發人們強大的凝聚力和向心力。
比如說利樂包裝，它是壹家總部在瑞士的跨國食品生產和包裝公司。從1954年到1985年，利樂包裝從7人公司發展到瑞典最大的企業。它的遠景是：“我們致力於確保安全的食品在任何地方皆舉手可得。”
思科系統公司是互聯網解決方案的領先提供者，其設備和軟件產品主要用於連接計算機網絡系統。公司的遠景是：“用網絡改變人們的工作、學習、生活和娛樂方式。”
亨利福特在壹百年前說他的遠景是：“使每壹個人都擁有壹輛汽車。”在當時妳會認為他是神經病，但現在的美國社會，他的夢想已經完全實現。這種夢想通常會使人感到不可思議，但又會不由自覺被它的力量所感染。
遠景是戰略規劃的壹部分，但不等同於戰略規劃。如果遠景是壹種立即就能完全實現的目標，那它充其量只能說是壹個戰略目標，而不是我們所說的遠景。建立遠景的邏輯是這樣的：“妳想成為什麽，所以妳能成為什麽。”如果倒過來“妳能成為什麽，所以妳想成為什麽”那就失去了遠景的感染力。
因此，我們要關註的是遠景是否能讓妳經常熱血沸騰，甚至熱淚盈框，能否經常讓妳為它徹夜難眠，能否讓妳有壹種熱情、壹股沖動，想將它與妳的員工分享。如果沒有，妳要考慮將企業的遠景進行修改了