領導能力
似乎沒有必要來定義領導力，因為領導力涵蓋的方面很多。然而對於鐵腕執行力，重要的有兩個方面：調整戰略和培育經營理念。兩者有助於領導層應付下列問題：我們是否比競爭對手更好地提供客戶所需要的產品或者服務？決定我們做出戰略取舍的主要動因是什麽？我們是否在適當的領域投入了適當的資源以贏得市場？
戰略調整。管理層首先要做的是調整戰略。這意味著重新安排業務計劃，評估這些計劃的資源配置，並確定公司的方向。
那些成功突破逆境的領導者對企業業務有深刻的了解，知道哪些因素影響未來的業績。他們了解公司創造價值的來龍去脈，確定營運效率改進和業務增長的優先次序，側重考慮業務收入增長而不是成本控制。
管理層在調整戰略時的壹個重要步驟是重新安排業務計劃（參見附欄“業務計劃組合的管理”）。這將有助於管理層更加靈活機動、行動迅速和以行動為導向。他們能夠詳細分析每個計劃並針對環境的變化做出相應的調整。出色領導者的壹個重要素質就是其分析能力及以事實為基礎的原則。管理層調整戰略時不應帶有個人情緒。
對於公司業績不佳的那些企業領導來說，最重要的事情莫過於準確分析什麽可以為公司創造價值，同時發現影響市場的真正因素。
有關企業領導在公司受挫後如何調整戰略的案例中，思科公司的總裁約翰。錢伯斯（John Chambers）的做法值得壹提。他上任時，公司正高速發展。但是在錢伯斯上任初期，由於公司各方面發展過快，而效率不夠高，思科在2001年初業務出現逆轉。
錢伯斯知道公司必須調整戰略：註重營運績效，回到基本面，采取更加有力的措施控制業務，以及出售業績不佳的業務。為此，他在計劃中提出了六個新的工作重心：放慢員工的數量和非必要開支的增長速度，將資源用於主要的業務增長商機，註重利潤貢獻（而非銷售額），利用網絡技術提高生產力，確保每個員工專註於自己領域的業務改進，同時保持對思科現有的突破（breakaway）戰略的專註。
最終，錢伯斯對整個公司進行了重組。以前，業務部門是根據客戶類型劃分的。重組後，各部門則是根據技術類型劃分。公司不再僅僅鼓勵銷售額的增長，而是註重盈利。公司也不再不斷地招進新員工，而是確保所有員工的生產力不斷提高。
培育經營理念。這第二步就是培育經營理念。這是壹套指導方針，有助於企業領導傳達那些對公司經營至關重要的理念，並使之制度化。經營理念來自公司最高層，具有明顯的個人特征，通常與公司首腦的理念壹致。
人們常說，壹流的企業需要有壹流的文化。然而企業文化的特征往往含混不清，概括性太強，不能作為員工的指導方針。比如，壹些企業文化的重要成分是把客戶放在第壹位。但是員工具體該怎麽做呢？
與此相對的，經營理念則是很具體的東西，涉及到日常的問題。通用電氣的前任CEO傑克。韋爾奇（Jack Welch）提出了“第壹、第二戰略”，每個員工都理解這是什麽意思：壹個企業必須做到市場的第壹或者第二位，否則就離開這個市場。當韋爾奇提出公司應該是“沒有邊界”的時候，通用電氣的員工就開始排除那些影響信息交流以及正常經營的障礙。
企業領導如果真正了解培育經營理念的價值，在傳達這些理念時都堅持如下原則：
直截了當：明確、坦誠地傳達需要完成的任務，以及對員工的期望。
不出人意料：始終如壹；不要隱瞞重要問題。
用事實說話：應該提供做出戰略選擇的依據，包括數據。
信守諾言：要言行壹致，否則將失去信任。
韋爾奇言簡意賅地傳達了他的意圖：讓通用電氣成為"世界上最有競爭力的公司".而後他給予員工壹套用於決策的指導方針，他自己也果斷行事。而最重要的壹點是他知道如何使其組織服從他的領導。
治理能力
這裏的治理指的是營運上的治理，而不是公司治理。它涉及到如何決策及領導如何使團隊服從管理。領導層應該回答這些問題：我們是否有嚴格的資源配置和資金運用流程？我們是否采用了恰當的績效指標來測評適當的行為？我們是否在實施嚴格的績效管理機制？
營運治理有三個重要的成分：責任到人、績效管理體系和紀律。
責任到人。為扭轉業務困境，企業領導必須推行強有力的責任機制。領導們不但需要知道分配什麽工作，還必須確保其屬下的高級主管負責有效、準確地實施所分配的任務。最重要的就是他們必須做出成績。
要讓員工擔負起責任，協作精神必不可少：在企業戰略的實施過程中，管理層和員工必須同心協力。培育協作精神，就是讓決策層內和決策層外的員工無論在什麽時候，都能準確了解公司的運作及其目的。
績效管理體系。實現責任到人的壹個最佳途徑是實施完善的績效測評體系。適當的績效測評系統有助於員工了解工作重點，工作是如何測評的，以及這些工作如何影響整個公司的業績。出色的企業領導制定激勵機制，以確保員工們努力做出對公司有貢獻的業績。不幸的是，多數公司績效評估的依據是員工的工作本身，而不是該工作對公司戰略的影響程度。這樣，員工對公司的財務業績就沒有影響。
紀律。除了責任到人和績效管理之外，紀律也十分重要。紀律主要表示員工知道什麽工作必須完成，並確保工作不折不扣地完成。
《從優秀到卓越》壹書的作者吉姆·科林斯（Jim Collins）研究發現，並沒有什麽神奇秘方可以保證企業成功。科林斯發現，成功的企業不需要名聲顯赫的總裁、最新的技術、甚至出色的經營戰略。企業最需要的是壹種文化，那種發現並且提拔思維嚴謹、行動堅決的員工的文化。這些員工能夠迅速、有效地完成工作，而不是官僚做派、拖拖拉拉。
郭士納（Lou Gerstner）於1993年接手IBM公司，他就很好地體現了這種強調紀律的作風。上任伊始，董事會要求他專註壹個短期目標：拯救IBM.郭士納意識到IBM多年來所面對的問題不是產品質量，而是管理層執行不力。
郭士納認為，公司必須壹以貫之地堅決執行所定的計劃。公司各部門必須自始至終地接受他的經營方式。郭士納作了表率，不在辦公時間談工作以外的事。他經常實地考察，了解客戶；學會了抓住主要問題。他堅持自我約束，並希望這種信息也傳達到所有的員工。
為使IBM員工正確實施計劃，郭士納覺得應該傳達壹種危機感。他認為IBM的員工決策時間太長，過分研究問題，開了太多的會議。郭士納經常說，行動迅速可能比洞察秋毫更好。行動迅速不是魯莽，而是推進項目時有種"今日之事今日畢"的緊迫感。他知道如果能夠縮短會議時間，讓管理層更快地決策，更迅速地將產品推向市場，IBM就會朝著正確的方向前進。
產品發布日提早幾天，以趕在競爭對手前面。有員工告訴他不可以這樣，因為IBM壹貫只是在每月的第壹和第三個星期二發布新產品。猜猜看郭士納怎麽做？他堅持把日期提前。如果他不喜歡IBM文化的某個部分，他就將它改變。
關鍵能力
關鍵能力是管理層為突破困境而采取具體措施的能力，它是完全以行動為核心的。這是企業領導必須具備的關鍵技能和辦事能力。妳是否具有這些能力？妳可以嘗試回答以下問題：組織的DNA中是否包括成本和生產力的改善（組織DNA就是適應企業自身特點和戰略需要的組織特性，壹般是由企業架構、決策權分配、信息傳遞以及驅動力四方面構成的，參見本刊2004年7月號《怎樣幫助中小企業長大》）？妳是否善於發現和剔除績效不佳的業務？哪些業務職能需要保留，哪些則需要放棄？
關鍵能力包括：生產力管理、人才管理和對公司重組交易的專註。
生產力管理。這包括成本管理、營運資金管理和采用技術提高生產力。
那些成功突破困境的公司在成本管理時區別對待。這些公司絕不會無度地削減成本，更重要的是，他們絕不會全面地削減成本。他們主要關註銷貨成本及營運資金的不斷改善。
管理好營運資金有助於企業領導增加因投資活動產生的現金流。改進營運資金效率的方式因行業而不同，壹般集中在主要的業務流程中，如存貨、應付賬款、應收賬款。例如，戴爾公司（Dell）的存貨時間比競爭對手短得多，這樣在公司快速發展時所需的資金壓力就減少了。
那些突破困境的企業領導都十分重視利用信息技術來改進流程和提高生產力（參見附欄“改進生產力和流程的三種途徑”）。
人才管理。這表示將適當的人才用於適當的崗位，並長期留用他們。傑克。韋爾奇和霍尼韋爾公司（Honeywell International）的前任董事長拉裏。博西迪（Larry Bossidy）都花費大量的時間在公司內部尋找最出色的人才，以期培養公司未來的領導層。這兩位領導人都經常說，最佳的戰略如果沒有適當的人去執行，對公司也毫無用處。
關鍵能力也包括有意識地留住業績最佳者，剔除業績不達標中最差的10%員工，以及定期提升人才資源庫。