首先，全面分析了實施人力資源信息系統的必要性。首先，企業人員的膨脹使得傳統的人工處理人力資源事務充滿了企業快速發展的需求，有必要考慮引入HR信息系統；首先要充分考慮作為企業變革主導者的人力資源部門，其內部職責是否明確，職責是否落實，人力資源工作流程是否清晰等等。只有繼續實施人力資源信息系統，才能順利前進；再者，關於自行開發的HR信息系統和引進外部廠商熟悉的HR信息系統，需要根據企業前期需求和企業當前發展需求，有選擇地選擇部分或全部符合企業特點的模塊，從實際需求中求完善，持續實施應用階段，避免出現難以持續實施效果的現象。
第二，我們需要管理層自始至終的堅定支持。人力資源信息系統是信息化總體戰略的重要組成部分，能夠得到管理者在限度內的認可和支持。不用說這個項目是成功實施的。高級管理人員同意參與，並為整個企業提供壹個模型。特別是在項目的初始引入階段，高層管理人員參與項目實施，提供基本的支持和幫助。人力資源逐漸演變為企業的第壹資源，而人力資源信息系統本身的剛性使得系統的實施和應用涉及到各方利益，需要高層領導的堅定支持，積極協調公司內部各利益相關方，最終實現目標。
第三，人力資源部牽頭組建項目組。經過對項目的初步分析，決定開始實施人力資源信息系統項目，需要成立項目組負責項目的實施，並詳細落實項目組的每個成員。項目組必須由公司高層領導擔任，以指導項目實施，協調利益關系；副組由人力資源部負責，有效監督、激勵和協調項目實施；該小組由兩名熟悉公司人力資源工作流程和內部工作流程的人力資源工作者和兩名公司信息部門的信息技術骨幹組成。人力資源信息系統將信息技術與效率相結合，需要熟悉工作協調的基礎工作。組員是對資源認真負責的基層工作者，作為系統管理員負責系統的實施。同樣，團隊成員作為直線部門的戰略合作夥伴，需要得到各直線部門人力資源專員或主管的協調，參與部門的執行，得到直線部門的支持。
第四，選擇符合企業實際情況人力資源供應商。經過經驗積累，每個HR廠商在功能模塊上都有自己的優勢，整個系統的功能都是合適的。首先我需要明確的介紹壹下外部廠商的軟件入門基礎，進行二次開發。目前，人力資源信息系統的軟件是可擴展的。對於企業來說，是直接引進，對於企業來說，需要引進基礎進行二次開發。第壹，至於選擇內部廠商和外部廠商的產品，需要看企業的綜合實力；另外，選擇B/S結構C/S結構。總的來說，網絡是開發應用的，所以考慮選擇B/S結構。對於各廠商具體選擇軟件，我需要給相關廠商發邀請函，明確基本要求，請他們做壹個產品演示，請公司內部HR部門的所有工作人員來評判；在此基礎上，希望廠商選擇其重點客戶進行訪問，提高廠商軟件的實際應用價值；經過基本的初步調查，最終的生產廠家應該由公司的項目組確定，必要時由公司高層決定。
第五，企業廠商雙項目組積極協調，有效溝通。廠商的項目組對軟件不熟悉，有豐富的實施經驗。企業項目團隊的自我要求和流程定義明確，需要尋求雙重整合點，才能順利推進項目實施。相對於項目實施期間每周的工作進度，需要重點關註問題，現在就進行協調，提高解決的效率；在項目實施前期，數據導入過程相互緊密配合，減少持續的數據信息修正工作；實施企業項目組織培訓項目成功的關鍵:尊重對方，了解影響項目的重要因素。
第六，爭取企業的全力參與和支持，在HR內部進行壹次試運行，將HR信息系統的理念和應用前景通過內部刊物、網絡、會議等宣傳渠道充分傳達給公司各級領導和員工，使系統的生產和應用得到充分信任；畢竟制度的執行和應用才是我執行制度的目的。同時，要利用人力資源信息系統本身的靈性，利用人力資源部門內部設置的測試賬號，對系統進行全面測試，減少全面推廣應用中的失誤，並加以改進。
第七，項目實施期間，要召集所有員工。來自公司高層領導的參會人員將表明公司對項目的高度重視，廠商將進行全員培訓，指導員工填寫應用系統。
第八，停修，完善HR信息系統。HR信息系統以入口模式運行，傳統的人工處理能力和資源信息處理能力與資源事務部門需要並存，效率需要改變。經過相對較長的維護期，系統逐漸發展出系統標準化和常規化的特點。停修改進後，系統進入軌道。之前系統管理員的身份要更明確，職責要更明確，要接通系統應用服務熱線，即員工客服。系統管理員負責詳細解答有關系統應用的各種問題。價值是指由於HR信息系統建立了標準的業務流程基礎，要求員工習慣企業管理規範，管理者只有遵循這些習慣才能發揮好作用。