案例分析題1
某建築公司，經過幾十年的發展，已經成為當地知名的建築龍頭企業。總結企業成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續發展、與當地政府、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建築企業的遠景和使命。當企業樹立這樣的遠景和使命並為之努力時，發現曾經作為優勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本壹家建築企業在與公司談判時，讓公司在兩天內給出壹個項目的報價。由於公司沒有既懂建築專業又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。
請分析該公司的內外部環境，以及應采取的措施。
（1）天、地、人是對公司內外部環境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建築企業”時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質要求等方面，都發生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優勢。
（2）因此公司要真正認清所處的內外部環境，確定公司的使命和願景，並圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網絡和系統的技能；迅速把新產品投入市場的能力；更好的售後服務能力；生產制造高質量產品的技能；開發產品特性方面的創新能力；對市場變化作出快速反應；準確迅速滿足顧客定單的系統；整和各種技術創造新產品的技能等方面。
案例分析題2
某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業壹把手王廠長既管銷售，又管生產，是壹個多面全能型的管理者。最近企業發生了壹些事情，讓王廠長應接不暇。其壹：生產基本是按定單生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工壹起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，並被要求索賠；其二：以前企業招聘人員人數少，所以王廠長壹人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做後勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。
請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。
（1）從案例中給出的信息看，企業明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優點是：直線型組織結構的優點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有壹個並且只能有壹個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規模較大的情況下，業務比較復雜，所有管理職能都集中由壹個人承擔，是比較困難的。
（2）顯然當企業已經發展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要壹個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。
（3）企業需要采用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及後勤部門。這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統壹指揮，這就滿足了現代組織活動需要統壹指揮和實行嚴格的責任制度的要求。
案例分析題3
隨著我國加入WTO，企業面臨新的機遇和挑戰。某國有大型企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏於控制。培訓過後，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什麽用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單壹，沒有結合工作實際等等。
如果妳是公司負責人力資源管理工作的副總經理，妳該如何管理公司的培訓工作。
（1）雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單壹、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。
（2）針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。
（3）總之，在培訓過程中，壹般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。
案例分析題4
請閱讀下面的壹段對話：
美國老板：完成這份報告要花費多少時間？
希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。
美國老板：妳是最有資格提出時間期限的人。
希臘員工：十天吧。
美國老板：妳同意在15天內完成這份報告嗎？
希臘員工：沒有做聲。（認為是命令）
15天過後，
美國老板：妳的報告呢？
希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）
美國老板：妳可是同意今天完成報告的。
第二天，希臘員工遞交了辭職書。
請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因並提出建議。
（1）在人與人的溝通過程中，有壹定的特殊性，即由於人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。
（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統習慣有關），而希臘員工並非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣於命令式的管理）。15天過後，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了（並且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。
（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。
案例分析題5
某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，並著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，並通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與願違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。
請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因並提出建議。
（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿足以後才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。
（2）案例中該民營企業的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由於沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業老板激勵做法的失敗。
（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，並加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。
案例分析題6
美國空軍所采用的考評制度是美國許多公***事務機構績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年壹次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統壹的，適用於不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結各個軍官的業績。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。
評估導致了評估制度的修改。在每個單位內部，對業績高低的評價比例進行了硬性規定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及壹位附加評估人和壹位審核人的***同評估。
問題：
（1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什麽問題？
行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位，而並非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到壹定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。
（2）妳能替他們提出較好的評估方法嗎？
我認為，員工業績的評估，應註意：
a.群眾參與的方法，即被評者業績增加透明度；
b.自我評估方法，使評估結果減少較大的差異；
c.量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績效；
d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。
案例分析題7
在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之壹克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外壹場挑戰：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業生產能力過剩的環境中求生存。為了度過這場危機並再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：
首先，世界汽車產業的生產能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯壹得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。艾珂卡承認，把註意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產品開發拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售後服務的高質量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動作結合起來。兼並美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領工人和白領階層。剩余的員工對這種解雇的態度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質量和勞動生產率。
為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協作，以團隊形式開發和制造與消費者的需要相匹配的質量產品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎。今天，克萊斯勒壹直註重降低成本、提高質量並靠團隊合作的方式提高產品開發的速度，並發展與供應商、消費者的更好關系。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。”
艾珂卡現已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。但壹位現任主管卻說，克萊斯勒有壹項大優勢：它從前有過壹次危機，卻度過了危機並生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東西。
問題：
（1）如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？
艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫頭、腳痛醫腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，壹般以用戶的需求作為開展業務的出發點；企業要有新的社會責任理念開展業務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。無目的的兼並企業不是上策，根據市場需要，有大企業，也有中小企業。
（2）如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？
權變管理思想就是客觀環境不斷變化的條件下，企業的經營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業的做法，較少去解雇，而應以發展經濟去容納較多的員工。
（3）克萊斯勒在今天該怎麽做？
在今天，克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業務。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經濟的保證。還要有可持續發展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最後按需要用各種辦法來發展經濟。
案例分析題8
倫迪汽車分銷公司是壹家新成立的企業，下設若幹銷售門市部。
公司剛成立時，為具體體現民主管理，制訂了若幹的責任制度，運轉尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每壹個銷售門市部挑選壹名非管理者，***挑出五人，公司主管人員每月與他們開壹次會，討論各種問題的解決方法和執行策略。盡管如此，但人們的積極性並沒有充分的調動起來。
經過兩年的經營，公司的營業收入有了壹定的增長，但企業的稅前利潤增長不快，第二年比第壹年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。
問題：
（1）公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什麽原因？
責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現責任不清、相互推諉的事情時有發生。
（2）從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性？
要調動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，並沒有調動大家的積極性，以致經營二年，稅前利潤增長不多。這是要註意的。
（3）請妳為公司經濟效益增長慢的原因作簡要分析。
主要原因：a.人的積極性未充分調動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c.職位設計和權限委授並不理想，因而處理事情就不得力。
案例分析題9
蘇北某市是江蘇最貧困的市之壹。該市只有極個別的具有高技術含量的企業，科創公司就是其中之壹。它原是壹家國有企業，主要生產變壓器。但經營不佳，虧損嚴重。為了加快經濟發展，市政府決定以比較低的價格將科創公司讓民營企業家向科買斷產權，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留壹百多人。向科是壹位十分精明能幹且具有比較優良素質的企業家，受過高等教育，在特區搞過經營。接受後，他進行兩項改革：壹是提高科技開發的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，後者由3%提高到12%。兩項措施都比較有力地推動了企業的經營。不過，這些高比例的銷售費用中相當壹部分被產品推銷人員用來作為回扣或向有關人員送禮打開市場。向科認為，現在該企業的產品雖然在同行業中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制後的第二年，他解雇了原企業留下的部分工人。估計不需要多長時間，保留的壹百多個工人中相當多的工人都要被解雇。
向科認為，他已陷入經濟與道德、企業自身發展與履行社會責任的困境中。首先，作為本地的窗口企業，它的發展必將推動地域經濟的發展，然而，提高銷售成本會滋長企業經營中的壹些不道德現象，形成不正當的競爭。其次，低價買斷產權時，承諾接受壹百多名工人，實踐證明，相當壹部分難以達到他的管理要求。於是，要麽花大量經費培訓這些工人，要麽解雇他們。這樣做，壹方面不能履行改制時的承諾，另壹方面會導致新的社會問題。為了本企業的發展，向科選擇了後者。
問題：
（1）妳認為，在這種困境中，經營者應當如何抉擇？
向科用加大銷售成本來推銷產品在短期內是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確定陷入了經濟與道德、自身發展與社會責任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認識。
（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側重點應在哪裏？
能否存在兩全其美的措施，應該說是會存在的。如同今天國有企業體制改革中，也會出現減少企業員工的情況，這是不可回避的現實。問題是如何解決困難，日本企業的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設法安排好富余員工，不推向社會；b.加大產品科技投入，提高產品的市場價值；c.重視可持續發展，節約並用好資源。
案例分析題10
華生集團是美國最大的銀行企業，有3300家分支機構。該集團被認為是創新銀行業務的領導者，而且被認為有壹個得力的領導團體。在整個20世紀80年代，這家銀行機構幾乎每年都盈利。盡管華生集團在金融業擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界範圍銀行業危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數量創記錄。特別在以下三個領域，壹直困饒著華生集團：美國政府債權交易中糟糕的業績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業拓展勢力的失敗。
華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的後塵，進行經濟規模收縮。公司最近並沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現的問題。作為緊縮的壹部分，公司決定削減2000個職位。正如所預料的，公司雇員反映十分強烈，並有兩名雇員自殺。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。
華生集團意識到了伴隨緊縮出現的問題，並采取措施去幫助雇員應付面臨的不確定性，收效還不錯。
問題：
（1）華生集團是怎樣應付環境的變化的？
由於華生集團面臨環境三個領域的問題而采取的收縮經濟規模，削減員工數目，這是企業經營必然要遇到的事情。特別是華生集團並沒有出現財政困難，由於科技發展，企業生產流程可能要完善，也會引發出削減員工的情況。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統管理思想要點對處理好這些問題有參考性。
（2）華生集團內部出現的這些問題應該怎樣處理？
華生集團內部出現這些問題的處理，應有創新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業的剩余索取權；重視知識產權和無形資產的運用；集中力量增強有別於其他企業的核心能力，放棄非核心的業務；以可持續發展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正代替傳統的實體型企業等等，都是有供參考的。