管理學基礎知識
第壹節 管理的概念和特點
壹、管理概念：管理就是管理這在壹定的環境下，為了實現特定組織的目標，動員和運用有效資源而進行的計劃、組織、領導、控制等社會活動。
管理六點基本含義：1.管理是以管理者為主體進行的活動;2.在壹定的環境下進行的;3.為了實現特定的目標;4.需要動員和配置有效資源;5.具有基本職能;6.是壹種社會實踐活動。
二、管理的特點
(壹)管理具有兩重性
1.管理的生產力屬性和生產關系屬性。
2.管理的科學性和藝術性。(藝術性即實踐性，管理活動對於?度?的把握)
(二)目標性
1.組織的***同目標;2.目標具有大小層次性;3.具有時間跨度;4.多元價值性(盈利、地位等)
(三)組織性
(四)創新性
第二節 管理職能與類型
壹、管理職能(最早系統並明確分析管理職能的是法國管理學家亨利.法約爾。)
(壹)計劃(做什麽)活動條件研究;制定業務決策;編制行動計劃。
(二)組織(怎麽做)設計組織;人員配備;組織變革。
(三)領導(靠什麽做)
(四)控制(如何做得更好及做得如何)
二、管理職能發展：20世紀下半葉開始，決策、創新、協調職能受重視。
三、管理類型：按照公***領域和非公***領域及其主體組織形式，分為公***管理和企業管理。
(壹)公***管理是以公***組織為依托，運用公***權力為實現公***利益而進行的管理活動。
特點：1.以公***利益為實現目標;2.以公***組織為依托;3.公***管理是公***權力運用過程;
4.獨占性(壹種公***服務、產品由壹個部門承擔);5.接受公眾監督。
在中國，把非政府組織分為事業單位和公***服務性中介組織。
(二)企業管理：企業是以盈利為目的而進行生產、服務的組織，以企業法人身份活動註重個體利益。
特點：1.目標單壹即盈利;2.企業管理具有競爭性;3.典型的經濟理性;4.權力來源於生產資料所有權及委托經營權。
第三節 管理者職責與技能
壹、角色類型：人際關系、信息傳遞、決策制定三方面角色。
層次：高層、中層、低層管理者。
領域分類：綜合管理人員、專業管理人員(如人事、銷售)
二、具備技能
(壹)技術職能。使用某壹專業領域有關工作程序、技術知識能力。
(二)人際技能。溝通協調能力。
(三)概念技能。概括洞察決策判斷能力。
第四節 管理環境
壹、環境變化為組織生存發展提供想的機會;又對生存環境造成某種不利威脅。
環境三大類：(壹)壹般、宏觀環境：政治、社會文化、經濟、技術、自然環境五方面。
(二)具體微觀環境：現有競爭對手研究、潛在競爭對手、替代品廠家、用戶、供應商。
(三)組織內部環境
兩種環境分析方法：1.識別環境不確定性程度的方法(美.鄧肯)，從兩個方面確定組織環境因素：穩定(靜態)---不穩定(動態);二是復雜程度：簡單---復雜層面得出評價模型。
2.內外部環境綜合分析：外部：機會(O)、威脅(T);內部：優勢(S)、劣勢(W)。
第二章 決策
第壹節 決策概述
壹、決策的本質
決策時決策者為了達到某種決策目的，運用科學的理論、方法和手段。制定出若幹行動方案，對此做出壹種具有判斷性的選擇，予以實施，直到目標實現。簡單的說就是從兩個以上的備選方案中選擇壹個的過程。
從系統的觀點看，管理決策是由決策主體、決策客體、決策理論與方法、決策信息和決策結果等要素構成的壹個有機整體。
二、決策的分類
1.按決策目標營銷程度不同，分為戰略性決策和戰術性決策。
2.按決策問題重復度不同，可以分為程序化決策和非程序化決策。
3.按決策條件的可控程度劃分，分為確定型決策、風險型決策、不確定性決策。
此外，按目標多寡，可分為單目標決策和多目標決策;根據所要解決問題性質，原始/追蹤決策;時間長短：長期/中期/短期決策;決策者的層次：高層/中層/基層決策;思維方法：經驗/推理決策;可選方案數量：開關式/旋鈕式決策。
決策原則：滿意原則、系統原則、信息原則、預測原則、比較優選原則、反饋、效益原則。
三、決策基本步驟
1.問題發現和診斷;2.確定目標;3.擬定備選方案;4.選擇方案
四、決策主要方法
(壹)確定型決策方法---盈虧平衡點法
根據業務量、成本、利潤之間相互制約的關系的綜合分析，用來預測利潤、控制成本的壹種數學分析法。以盈虧平衡點為界限，銷量大於平衡點為盈利，小於則虧損。
(二)風險型決策方法----決策樹法
面臨兩種以上自然狀態，估計每種狀態出現的概率而采取決策。估計客觀概率和主觀概率。
(三)不確定型決策方法
出現的概率不清楚時，包括保守法(悲觀、小中取大)、冒險法(樂觀、大中取大)、折中法。
第二節 預測
壹、含義：即立足於過去和現在，預計和推測事物發展的未來。
預測與決策關系：1.預測的發展首先來自於決策的需要，其目標就是為決策提供合理的依據;2.決策所要解決的問題正是預測所要解決的問題，預測內容會隨著決策不同需要而變動。
預測程序：1.預定預測目標;2.收集和分析有關資料;3.選擇預測方法;4.評價預測結果;
5.編寫預測報告。
二、預測的主要方法
按預測本身的性質分，可以將預測分為定性方法和定量方法。
(壹)定性預測法，也稱定性判斷法
1.專家調查法(專家個人調查法、專家會議調查法)
2.德爾菲法：根據系統的程序，采用匿名發表意見的方式，專家之間不得討論，經過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，反復征詢修改，得出較壹致的看法，作為預測結果。
(二)定量預測法，又稱分析計算法或統計預測法
1.時間序列法。將壹經濟變量如歷史銷售數據，按時間順序排列延伸，預計未來變化趨勢。
2.因果預測法。根據歷史資料，找出預測因素和其他因素之間因果關系，建立數學模型預測。
第三節 決策與心理
壹、決策中常見心理效應
心理效應多表現為認識事物的偏見，具有消極作用，正確認識，有助於提高決策。
心理效應包括：光環效應(暈輪效應);首因效應(先頭效應);近因效應;從眾效應;定型效應;反襯效應;投射效應;還包括樂隊效應、黃燈效應、新聞效應、頌歌效應。
二、決策中的心理壓力
(壹)心理壓力的表現形式：
趨避沖突(想達到某個目標又不想付出某種代價，但兩者又不能同時實現而內心矛盾的情況)
雙趨沖突(兩個甚至更多好處都想要，而不可同時兼得的矛盾心理)
雙避沖突(兩種選擇都不喜歡卻必須選擇其壹的矛盾心理)
(二)逆反心理：受信者態度與說服方向完全相反，對說服心理進行積極地阻擾
1超限反應。機體過度接受某種刺激後出現的逃避反應。
2自我價值保護逆反。勸導影響到自我價值的時候，人們會進行自我價值保護而逆反。
3禁果逆反。理由不充分的禁止反而激發人們更強烈的探究欲望。
(三)心理壓力持續時間
1驚恐階段、壓力來時還不適應產生焦慮、恐慌和抑郁情緒。
2抗拒階段、心理慢慢平靜，逐漸適應。
3力竭階段、如壓力沒有緩解，適應能力消耗殆盡，出現沮喪、無助、絕望情緒。
(四)影響心理壓力的因素
1.實現決策目標的難易程度;2.問題復雜程度;3.決策後果對決策者個人的利害關系;4.決策風險的大小;5.時間壓力大小;6.決策如達不到目標回旋余地的大小;7.決策目標的多少及相互沖突程度;8.決策環境變化程度;9.決策者經驗多少;10.群體決策中責任的分散程度。
第四節 群體決策
壹、群體決策的含義及其利弊
含義：又稱集體決策，指由兩個以上的人完成的決策。包括領導群體決策和群體參與決策。
利弊：優點：1.提供完整的信息;2.產生更多的方案;3.增加決策可接受性;4.提高決策合法性。缺點：1.消耗時間長;2.不能避免少數人統治;3.屈從壓力;4.責任不清。
二、參與決策是指組織的壹般成員通過壹定的組織系統參與決策影響決策。
優點：1.員工感受到自己是受重視的;2.員工能從公司或者部門那裏直接獲得準確信息。3員工會把決策當作自己的切身責任;4.員工會培養自己的遠景能力;5.決策推動工作。
缺點：每個群體成員知識水平、認知能力、實踐經驗不同，則積極性大小不同，事不關己。要防止領導獨斷和小集團意識，防止出現失誤大家都不負責。
三、群體決策中基本擇案規則
擇案規則就是決策群體選定最終決策方案的程序和方法。典型的有：完全壹致、商議壹致、多數通過、等級決定(最高等級者定奪)。還有孔多塞標準(兩兩對比)、博爾達計數(每個備選方案依次排列打分，高者勝出)、贊成投票制、正負表決法(每個方案投壹票正多勝出)
第五節 計劃的編制
壹、計劃：就是對行動的預先設計，它是在決策目標的指導下，以預測工作為基礎，對實現目標的途徑作出具體安排的壹項活動。計劃過程是決策的組織落實過程。
二、計劃的類型和作用
(壹)計劃類型
長期計劃和短期計劃;業務計劃、財務計劃和人事計劃;戰略計劃和戰術計劃;具體性計劃和指導性計劃;程序型計劃和非程序型計劃。
(二)計劃的作用與意義
1.計劃是壹種協調過程;2.計劃可減小不確定性;3.可以減少重疊性和浪費性活動;4.計劃設立目標和標準以便進行控制。
三、計劃的編制程序：估量機會?設定目標?確定計劃前提條件?擬定備選方案?評價與選擇方案?擬定備用計劃或者應急計劃?擬定派生計劃?預算。
四、滾動計劃法
滾動計劃法事按照?近細遠粗?的原則制定壹定時期內的計劃，然後按照計劃的執行情況和環境變化，調整和修訂未來的計劃，並逐期向後移動，把短期計劃和中期計劃結合起來的壹種計劃方法。更切合實際，長中短期計劃相互銜接，加大計劃彈性提高組織應變能力。
第三章 組織
第壹節 組織概述
壹、組織的概念和特征
組織有靜態和動態之分。靜態的組織是指在壹定的環境中，兩個或兩個以上的個人為實現***同目標而結合起來協同行動的有機整體或人群社會實體單位;動態意義上的組織是指圍繞壹定目標，設置並建立組織機構，安排群體成員的職位，確定其職責、權限及其相互關系，從而使其具有較高效率的群體的管理行為或者管理過程。因此，從組織的內在本質和基本屬性上來看，組織是靜態意義的有機整體或人群社會實體單位和動態意義的組織行為或組織過程的有機統壹。
組織特征有：目標的壹致性;原則的統壹性;資源的整合性;活動的協作性;結構的系統性。
二、組織的類型
按建立和正規化程度，分為正式組織和非正式組織。
按靈活性和適應性程度，機械式組織(官僚行政式組織)和有機式組織(適應性組織)。
三、組織的功能
組織具有整合、凝聚、服務、管理、激勵等功能。
第二節 組織設計
組織設計師管理者為實現組織的目標而對組織活動和組織結構進行設計的活動。
五個原則：目標壹致，分工協作，精簡高效，權責對等，動態適應原則。
影響組織設計的因素主要有環境、戰略、技術和組織結構等四項因素。
二、組織設計的內容
職能與職位的分析與設計;部門化和部門設計;管理幅度和管理層次的分析設計;決策系統的設計;橫向協調和聯系的設計;組織行為規範的設計;控制系統的設計;組織變革與組織發展的規劃。
第三節 組織結構
壹、常見組織結構類型有：
1.直線型組織結構：每個管理人員對其直接下屬有直接管理權;每壹個人只能向壹位直接上級報告;主管人員在其管轄的範圍內，有絕對的管理權或完全管理權。
2.職能型組織結構：也叫多線型組織結構，是當參謀部門有權向直線型經理直接下達指令時所形成的組織結構。
3.直線---職能參謀型：取兩者優點建立起來的，絕大多數組織采用這種組織結構形式。
4.事業部制組織機構：指在總部下面設立有獨立經營自主權的事業部來進行管理的壹種組織結構形式。
5.矩陣組織結構：把按職能劃分的部門同按項目或任務劃分的小組結合成矩陣的壹種組織結構形式。
6.虛擬網絡型組織結構：由壹個精幹的核心組織通過建立以合同為基礎的業務關系網絡而形成的組織結構類型。
二、組織結構的發展趨勢
1.組織結構扁平化。管理幅度擴大、管理層次減少趨勢，利於信息傳遞。
2.虛擬化。僅保留組織中最關鍵、最具競爭力的功能，將其他功能虛擬化。
3.網絡化。聯盟、連鎖、內部網絡化、信息傳遞網絡化。
4.柔性化。不設置固定的和正式的組織結構。
5.多元化。根據具體環境和目標構建不同類型組織結構。
6.結構分立化。大組織裏分出若幹小組織。
第四節 人員配備
壹、人員配備是指管理者根據組織結構中所規定職務的數量和要求，對所需人員進行恰當而有效地選擇、考評和培訓，並創造條件推動其發展的管理活動。
配備過程:1.根據內外環境制定組織目標和過程;2.確定管理人員數量、類型;3.招聘選拔培訓，業績考評。
配備原則：經濟效益、任人唯賢、因事擇人、量才適用、制度規範、促進發展原則。
二、管理人員選聘
(壹)選聘標準
1.較高政治素質;2.良好道德品質;3.相應業務知識水平;4.良好決策能力;5.較強組織協調能力;6.富於創新精神;7.健康身心素質
(二)選聘程序
1.制定選聘計劃;2.進行職務分析;3.發布招聘信息;4.搜集相關信息;5.測試與篩選;6.正式聘用人員
三、管理人員考評：
道德品質、工作能力、工作態度、工作業績、工作特征五方面予以考評。
四、管理人員培訓的作用
1.可以轉變管理者管理觀念，植入管理新思想。2.進壹步提高管理人員管理水平。
3.增強組織運作效率。4.增強組織競爭力。5.可以增加潛在管理者管理知識和經驗。6.增加認同感和歸屬感。
培訓內容：業務技能、管理理論、管理能力、交際能力及心理素質培訓。
第五節 組織文化
壹、組織文化得概念和特征
組織文化是組織在長期的生存與發展過程中形成的，為本組織所特有的，且為組織多數成員***同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規範等的總和及其在組織活動中的反映。
組織文化的特性：無形性;實踐性;獨特性;傳承性;可塑性。
二、組織文化的結構與類型
指構成組織文化的成分及其相互關系，它由物質層文化、制度層文化與精神層文化的三元結構構成。
物質：組織名稱標誌建築環境旗幟生活設施紀念品等。制度：壹般規章制度組織風俗如典禮儀式等。精神：組織目標、信念、價值標準、職業道德和精神風貌。
類型：學院型(為新人準備);俱樂部型(適應、忠誠、資歷);棒球隊型(鼓勵冒險革新);堡壘型(著眼生存)
三、組織文化的功能
導向、凝聚、激勵、約束、輻射功能。
四、組織文化內容
顯性內容：組織標誌、工作環境、規章制度、經營管理行為。
隱性內容：組織哲學、價值觀念、道德規範、組織精神、組織素養。美學意識、組織心理、管理思維方式等。
影響因素：政治制度、經濟制度、社會文化科學技術與生產力發展水平、行業技術經濟特點、組織所在地理位置、組織基本員工的特點、組織的歷史傳統。另外，外來文化、領導風格、組織規模也會影響組織文化形成和發展。
第四章 領導
第壹節 領導和領導者
壹、領導及領導者的含義
管理學家關於領導定義的論述。作為管理職能的領導，是指引導和影響人們為實現組織和群體目標而做出努力與貢獻的過程。而領導者就是實施這種行為的人。
領導者和管理者的區別：
管理者是正式組織中的各級主管人員，他們對自己主管部門或單位負責。管理者是被任命的，具有法定權利去進行獎勵和懲罰。而領導者則可能是被正式組織任命的，也可能只是群體內自然產生的。領導者影響下屬行為的能力要大大超過正式職權所富於他們的範圍。當然，有效的管理者也是有效的領導者。
二、領導的構成要素
領導的構成要素主要包括：權力或 影響力;對人的理解和激勵;營造組織氣氛，建構組織文化。
三、領導藝術
領導藝術與權術的本質區別主要表現在：兩者的目的、試試標準、活動方式和實際效果不同。
四、領導者素質
領導者素質的含義及特征
素質是指人的生理和心理特征的外在表現。所謂領導者素質，是指領導者在壹定的先天稟賦的勝利特征的基礎上，經過後天的學習、教育和實踐鍛煉，逐漸形成的德智體各方面因素的綜合評估。
領導者素質具有綜合性、時代性、動態性、層次性的特征。
管理史上有代表性的素質理論
(1)英國學者厄威克認為，領導者應具有的基本素質包括：自信心、個性、活力、潛力、判斷力。
(2)斯托根蒂通過調查，總結出領導者的品質包括：①5種身體特征，如精力、外貌、身體、年齡、體重。②4種智力特征，如果斷性、說話流利、知識廣博等。③16種個性特征，如適應性、進取心、特新、自信、獨立性、外向、見解獨到等。④6種與工作有關的特征，如責任感、事業心、毅力、首創性、堅持、對人的關心等。⑤9種社交特征，如能力、合作、正直、誠實、與人***事的技巧等。
(3)美國普林斯頓大學包莫爾提出了領導者 應具備的10個條件，頗具代表性。這10個條件是：合作精神、決策能力、組織能力、精於授權、善於應變、敢於求新、勇於負責、敢擔風險、尊重他們、品德高尚。
公***管理部門領導著的基本素質結構：