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管理診斷的企業管理診斷報告樣例

東莞**塑膠制品廠

管理診斷報告

(討論稿) 受東莞**塑料制品廠(以下簡稱**公司)***董事長委托,廣州壹道企業管理有限公司高級顧問師湯海以及助理顧問師李**於10月19日下午至10月24日上午對東莞**公司進行了系統的企業管理現狀診斷。

主要診斷的方式有:

人員訪談:接受訪談的人數為51人;

問據調查:***回收有效調查問卷67份;

工作現場診斷:生產系統各部門;

現有文件、資料審核:人事資料、薪酬資料、公司相關制度、ISO文件;

現將初步診斷結論及其支持性的證據匯編如下,請**公司董事長及全體幹部、員工審核並提出意見和建議! 行業特點描述與外部環境進行:**公司所在的塑膠制品行業是競爭日益激烈的成熟行業,成個行業的員工素質普遍偏低,工作時間普遍偏長,工資水平方法也普遍相對較低,員工流動性大,員流失率高。

塑膠制品行業中有自有品牌生產和OEM生產兩種生產經營模式,能夠以OEM方式加入國際經濟大循環往往是穩定訂單的可靠保證,**公司屬於後者。因此,對於**公司而言如何有效穩定老員工、吸引新員工、通過理順公司管理架構、提高公司高層、中層、基層幹部的管理能力來有效組織生產,穩定提高產量和保證質量是工廠生產經營的關鍵成功要素。

**公司機會與優勢分析:在**加工以及**生產方面有多年的穩定的貿易合作夥伴,有穩定的銷售渠道,這是公司最大的優勢;**公司生產門類較齊全,在行業內有較高的知名度,尤其則硬件條件方面:廠房設備、員工生活設施等方面有較好的條件。具備規模生產能力,為今後進壹步發展奠定了基礎!

所面臨的威脅與機會:**公司內部在9月份剛完成企業股東變更以及由此引發了部分人員的流失,再加上由於公司相關政策內容之偏頗以及內部管理程序的缺失,造成了公司員工對公司的管理不滿意,出現了比較嚴重的人員流失和以及人員士氣低落的現象,公司內部管理較混亂,沒有形成系統化的管理體系,幹部管理能力普遍偏弱,對質量、成本、交期的控制缺乏力度。與公司目前的生產規模不相適應,由於公司內部運營效率低,以各種人為錯誤導致的浪費嚴重,經營成本偏高,嚴重影響了公司的生產經營。

公司未來壹年的主要戰略措施:

a)明確**產品為公司未來主要利潤中心,加大對##機的投入;

b)停止##模、化工等微利產品的生產,以降低成本;

c)穩定##、##、##車間的壹線生產員工、輔助生產員工以及基層管理人員隊伍,保障產量的提高和質量穩定;

d)理順公司各職能機構的職責、權限範圍以及關鍵的管理流程,通過在崗培訓方式,提高管理人員的管理能力,以減少因管理不當而造成的企業內耗,提高效率,提升盈利水平; 部分公司基本政策的內容和方向出現偏差,導致如下後果:

a)企業員工有相當壹部分不信任公司,並將此種想法傳播到社會上,導致公司招工困難,使得新入職員工在短時間內離職,已在崗的老員工紛紛要求或者自動離職,使得公司出現“員工荒”的局面;

目前員工流失率很高:##部7月份有300多人,10月份只有110人了;其中大部分是自動離職,半年以來該部門***換了7個主管;品質管理部***23人,9月份就離職7人;

我們在車間中看到,員工中有很多都是男員工或者年紀較大的女員工,正常情況下,應該是以年輕的女員工居多;

b)部分已在崗的人員,無心提高產量、穩定產品質量,在崗位上混時間,工作效率低。

c)鑒於目前缺少員工,公司招收員工難,也無法進行擇優選擇;同時公司很少能夠主動開除不合格的員工。

d)具體問題點如下:

政策方面之主要問題是:

a)員工離職政策:

員工辭工很難;而且辭工後工資無法壹次性結清;如果要壹次性結清,財務要扣減三百元;

制約員工離職政策改變的因素:

如果選擇立即完全改變職工辭職政策將會引起大量人員離職,將嚴重影響生產;

b)福利政策:

員工沒有正常的休假,長期超時勞動,導致不滿意升高。

工人工作期間沒有安排短暫的休息時間,容易疲勞,降低了工作效率;

員工夥食質量以前壹直不好,只是近半個月才有所改善;員工說不知道能夠維持多久;

公司對待員工只有處罰,缺乏獎勵措施;

員工請假難,有時連生病都請不到假;

吃飯與否都要扣錢?

特殊崗位的津貼?

c)公司工價政策:

工價變化太頻繁;

可能由於初始工價制定得不合理,當員工產量達到較高水平時,又去調低單價;這樣打擊了員工的生產積極性;

d)管理人員住宿政策:

每間要扣200元,不論房間住人多少;導致大多數管理幹部寧願住到公司外面;

e)薪酬政策方面:

公司沒有建立明確的系統的薪酬體系,沒有通過系統評價各個崗位的實際價值,來制定崗位的薪酬標準,以達成薪酬方面的內部相對公平和對外的競爭力。導致了部分崗位產生不公平感,工資調整隨意性大,整個公司的人力資源等缺乏預算,缺乏事前的控制。

員工薪酬計算以工作時間為基準,不利於激發員工個人努力工作提高產量。

新員工壓工資70天,時間太長,不利於吸引和留住新員工。

辭職人員工資不能壹次性結清,也不利於吸引和留住新員工。

目前員工的薪資水平有可能偏低(仍需要進壹步核實:是普遍偏低還是個別車間偏低?),不利於穩定和吸引新員工。

幹部的總體工資水平並不低;但是,薪酬調整沒有規律,調整的方式、調整的時間與調整的幅度都沒有明確的規定;

薪酬調整前缺乏系統的評估;

各部門的薪酬調整不同步,有些部門在調整,有些部門又沒有調整;導致各個部門每時刻都在要求加工資;員工的精力不是放在工作上,而是放在要求加工資上;

同工種的薪酬,有較大的差距,需要進行平衡處理。例如:##部的機手有的可拿到¥1800元/月,##部的機手有的只拿到¥600元/月;導致員工心理不平衡;

薪酬體系中,沒有考慮工齡的因素,導致老員工心理不平衡,不利於留住老員工;

制約薪酬問題解決的因素:

薪酬的提高,將會增大公司經營成本;

僅僅增加薪酬,而沒有有效的管理作支撐,也無法達到提高工作效率的目的;

f)供應商結算政策:

與供應商結算不夠及時,影響了供貨的速度和供貨的質量。

g)公司政策制定的程序不夠嚴謹,政策內容沒有經過充分的研究,導致政策無法有效執行的因素之壹。導致已經頒布的政策、規定經常需要調整變化:

例如:許多幹部對10月份出臺的《關於在職人員請假/辭職的規定》的壹部分內容的合理性表示懷疑;

按件計時的標準產量,就經常變化,今年已經變過3次;

公司的其他相關規定也經常隨意改變;

組織體系方面:

從組織架構圖上看,有部分組織層次是不必要的:

主管下面設副主管,主管通過副主管來管理各個下屬;可設副主管,但是主管與副主管之間要進行明確的工作分工,而不是簡單的上下級關系;

有部分部門的職責不清,或者界定不合理?:

例如:生產計劃的統壹安排權在生產管理部,但是物料控制權在PMC部;他們都不同屬於壹個部門,由於缺乏溝通無法有效組織生產,導致生產組織體系混亂;責任也無法歸咎於哪壹個部門;

崗位權限不清或者權限分配不足或者濫用權力:

上級對下屬沒有實際的考核權,下屬的收入與其工作表現不相關,導致工作控制失效;

品質管理部對生產的不合格品沒有要求停止生產權,導致對產品的質量無法進行有效控制;

與此同時,又會出現部分幹部濫用職權,導致下屬不滿意上級工作方法的事時有發生;

例如:對同壹事件的處罰有幾種不同的處罰額度,難以服眾;

e)崗位編制(人員配置)方面:

管理幹部和和輔助人員與工人的比例失調:1:3

部分崗位力量薄弱、人員配置不足:

比如:工程部師傅數量偏少,只有3個,無法有效完成目前的工作量,導致模具維修、調試等工作受阻;

以下為各個車間的人員比例統計結果(按人事部提供的花名冊計算):員工數:班(組長):QC(統計)

##部:20:1:3

##部:11.5:1:2.2

##部:23.5:1:?

##部:38:1:7

##部:2:1:?

以下為整個公司的人員占比狀況:

員工:(文員\統計\PMC\采購\工程\船務\貨倉\化工):(財務\人事\後勤)=10.5:2.6:1

f)部分崗位工作目標不明確,工作時間無所事事:

寫字樓人員每月工作28天,每天工作10小時,有部分崗位工作任務不飽滿,有時無事可做,通過閑聊、閑逛來打發時間,工作效率低,浪費辦公資源。

g)目標設定與控制能力弱,已經出現的問題未能及時、系統解決:

例如:指示燈的供應商目前只有壹家,影響了生產,目前尚為進壹步開發新的供應商;

工程部與生產部、PMC部之間缺乏有效的配合,已經嚴重影響了生產,目前尚未擬定有效的程序來解決這個問題;

工作流程方面:流程是保證工作秩序、部門之間有效配合,達成工作目標的最有效的工具。工作上面的混亂往往是由於沒有流程制約或者是流程不合理、流程沒有得到有效執行而引起的;

b)部分工作缺乏流程的控制:

##車間物料房的多余物料已經存放數年,尚未退回倉庫,而且也沒有明細賬;

倉庫中有部分物料已經呆滯數年,也壹直沒有作出處理,CP10有2000多箱,其中不合格有10%以上;

工程部、生產計劃與物料控制以及統計之間如何進行信息交換,缺乏明確的流程規定,部門之間無法有效地銜接配合;

公司沒有明確的會議流程,沒有流程來控制會議的進程以及對會議決議追蹤;

工程部與生產部之間的矛盾,往往要提交給上級部門的處理,沒有壹套有效的機制和組織程序,使問題在部門之間解決

試模時間安排方面,工程部與生產部之間配合不好,沒有專門的流程從時間上予以規定

在修模之後,產品的實際重量有變化,但是,材料的定額標準沒有進行調整,導致超耗發生,工程部與生產之間沒有就此開協調會

定額標準不準,影響到對外報價的準確性?

c)流程缺乏有效性:

生產模具保養不好,生銹、碰壞的現象較為普遍.。

制定生產計劃與物料需求計劃,沒有流程規定生產和物控進行細致溝通。

人員調動程序有效性?比如,保安員調入倉庫作文員的合理性?

d)部分已有的流程執行不到位:

模具調整時,本來應該由師傅來調整,往往是由雜工來調,容易導致模具損壞;

試模時,工程部應該參與,但事實上,有時沒有做到;這也是導致模具試驗次數偏多的原因之壹;

人事規定,員工試用期為3個月,但是,有的過了試用期後,仍未按規定轉正、調薪;

e)部分工作缺乏標準:

試模用的表格標準化、細化程度不夠;

財務部對供應商結數時間安排要更加細化;

各級幹部每日工作內容,工作流程不夠清晰,他們每天的活動是否能夠充分反應職責要求,需要重新檢討

4、信息體系建設:系統的、完整的信息是發現問題、分析問題、進行有效決策的基礎,公司缺乏完整、準確的信息,就象人少了眼睛壹樣的。

人事方面:

人事資料中,缺乏學歷、年齡等信息資料;

沒有員工離職原因、流失率等關鍵信息記錄;

計劃與物流控制、倉儲方面:

生產、物控對各個車間在制品的信息掌握不及時,缺乏充分的信息;

車間補料的情況特別多,沒有進行原因分析和有效的控制;

倉庫中的物料沒有標註進庫時間,過期、臨期,沒有區隔開;無法準確判是否違背了先進先出的原則;

倉庫盤點,目前為自盤,財務沒有參與;

財務與工程核價方面:

財務沒有進行系統的公司年度預算、決算工作;

財務也沒有進行系統的單項產品的成本核算;

據說有產品核價報價為2元多,實際生產成本到了5元多的事情發生;

生產方面:

各個車間沒有公布或沒有如實統計每位員工的生產產量,讓有上進心的員工感到失望;

5、工作績效評估方面:績效管理是規劃工作、輔導下屬、激發下屬工作熱情、對下屬的行為進行有效管理的最有效的工作方法

a)主管缺乏對直接下屬的考核權:

班組長是固定工資

各個主管也是固定工資

b)個人收入沒有與工作結果直接掛鉤:

例如:車間的工人是按照集體按件計時的,缺乏對員工個體的直接激勵;員工個人的工作積極性無法有效調動,出現生產線上的員工在混時間的現象;

例如:工程部試模總要十次、八次,沒有進行有效評估,維修人員沒有壓力;

顧問備註:在可能的情況下,員工工資都應該計件;有壹位生產線組長講的,所謂“計件的不要命,記時的不要臉”,就很能夠說明只有計件,並且有合理的單價,就能夠有效調動員工的積極性;

設備的稼動率要納入對工程部及其它相關部門的考核!

c)任務分配與工作追蹤體系沒有得到有效的建立,考核體系沒有建立的基礎:

各個部門的主管沒有對直接下屬進行正式的月度評估,也沒有正式的評估標準;

d)崗位責任沒有確定,考核對象不明確:

各個崗位的職責沒有統壹明確,並反復強調,上下壹致達成職務認知上的壹致;所以工作上出了問題往往是互相推委;

公司很少主動處罰幹部,沒有追究失職幹部的工作責任;

6、幹部工作能力和工作方法方面:各主要部門的主管缺乏系統管理培訓,缺乏系統、有效的工作方法;主管的工作方法決定了該部門工作的效率與效果;

a)發現問題與分析問題的能力弱:(視而不見!)

b)系統設定目標和管理目標的能力弱:公司整體工作的計劃性不強;解決問題的能力較弱;部門之間、人員之間配合默契度不夠好;

c)缺乏對工作結果的追蹤:

d)缺乏對下屬的工作輔導:上級對下級的關註度、工作細化輔導不夠,支持的程度也不夠!往往只關註結果,不關註過程。部門主管與下屬交流的確頻次和交流的內容不固定,導致下屬士氣低落;

e)決策過程缺乏控制:決策質量不高做好決策過程缺乏有效控制,有很多管理規定內容不合理;

f)缺乏正確的思考方法,處理事情時容易情緒化:部屬對上級處理問題或回復問題的態度不滿意;

7、幹部對本部門及本崗位的職責認識不完整或有偏差:

a)到底應該幹什麽?缺乏認識!

b)應該怎麽去幹好它?缺乏認識!

8、公司各部門工作現場診斷主要問題點:

a)##部:

生產現場較為雜亂,人員走動過多;

現場5S做得不到位

人員操作有不符合安全標準的情況出現

b)##部:

人員工作效率低下,註意力不集中;

物料脫節,人員有待料情況出現;

生產線上的生產指標標識不全;

生產日報表記錄的內容含糊,有些必需的數據沒有記錄;

物料房有很多的往年的多余的物料,且沒有帳務記錄;

c)##部:

人員工作士氣低迷,

其余同上

d)貨倉部:

未對原物料進行層必要的管理

電腦聯網不良,PMC無法及時看到貨倉信息,需要手工將報表再次錄入,浪費時間;

部分物料擺放散亂,5S要加強;

應該劃分不良品區

e)采購部:

供應商評定沒有品質管理部參與;

f)飯堂:

飯盒存放區沒有防蚊設施,也沒有消毒設施;

g)人事:

沒有系統的人員培訓規劃;

基本的人事信息不全; 基本政策內容不合理——導致員工和幹部“無心情做事”

崗位體系、信息體系、工作流程等組織體系方面的缺失——導致員工和幹部“無可能做成事”

薪酬管理體系、績效管理的缺失——導致員工和幹部“無動力做事”

幹部管理能力方面的不足——導致部門“無效率、無效果的做事”

強化車間生產現場管理?

要徹底解決**公司管理上存在的問題,要從以上4個方面進行系統的改革!

但是,任何改革,由於都涉及到相關人員思想、觀念和習慣的改變,所以都有壹定的風險和較大的實施難度,需要顧問組與企業推進小組***同來細致策劃、有耐心地分步驟穩步推進,以達致在穩定中進行變革的效果!

變革成功與否,取決與企業高層管理人員和顧問組是否具有“三心”

——“信心”

——“耐心”

——“細心”

具體變革項目與基本進程見《**公司管理改善項目建議書》 高層、中層、基層問卷調查統計結論及其點評

1.高層問卷調查結論中得分50分以下的項目:

人際關系差(22分);

工作程序混亂(22分)

工作上受到的激勵程度不足(36分)

職責分配不清(40分)

團隊合作的有效性差(42)

崗位授權不足(45分);

缺乏學習動力(45分)

2.中層問卷調查結論中得分70分以下的項目:

工作程序混亂(58分)

人際關系差(60分)

工作上受到的激勵程度不足(60分)

公司目標設定能力弱(60分)

公司培訓能力弱(60分)

崗位授權不足(65分)

職責分配不清(68分)

3.基層管理幹部及員工問卷調查得分60分以下的項目

公司目標設定能力弱(40分)

職責分配不清(40分)

人際關系差(50分)

工作上受到的激勵程度不足(50分)

崗位授權不足(53分)

缺乏學習動力(58分)

每個層面的受訪人員的***同不滿意項目為:

人際關系方面

工作程序方面

工作上受到的激勵程度方面

公司目標設定能力方面

職責分配方面

高層、中層幹部希望得到外部管理專家的幫助:

高層為(98分——為第二高分,董事長的支持力度為第壹高分)

中層為(68分——為第壹高分)

基層問卷調查所反映的部分較嚴重的問題羅列及其點評

——具體見附表!可以作為未來管理改善的指引!

基層管理人員與員工開放式問卷調查結論羅列——問題部分

(按照提及次數占比由多到少排列)

1.工資低,計算方法不合理,福利差;

2.辭工難,辭工後拿不到工資;

3.夥食差,員工吃不吃均扣生活費;

4.管理人員水平、方法不足;

5.上班時間長,加班工資計算方法不合理;

6.各部門配合不好,難溝通,權限不明確,團隊意識差;

7.壓工資時間長;

8.請假、罰款制度、全年獎、工衣扣錢制度

9.人員流動率高;

10.文化娛樂少;

11.……

基層管理人員與員工開放式問卷調查結論羅列——好的部分

(按照提及次數占比由多到少排列)

1.工廠及宿舍外觀、環境好;

2.宿舍條件好、電話方便;

3.管理人員對待員工好;

基層管理人員與員工開放式問卷調查結論羅列——需要改革的地方部分

(按照提及次數占比由多到少排列)

1.改革工資計算方法,發放制度;

2.提高管理人員的水平、方法,提高團隊意識;

3.改善夥食制度,夥食質量及福利;

4.辭工制度;

5.改革培訓、晉升、作息、請假、曠工制度;

6.增加文化娛樂項目;

年度獎罰內容瀏覽與問題點:

1.只有罰款,沒有獎勵;

2.同樣的事情,罰款的金額差異大,處理問題似乎沒有固定的標準:

帶煙入廠:有罰款50元的、100元的、還有200元的;

代打卡:有罰款50元的、100元的、200元的,還有只是按當天礦工處理的;

3.盜竊公司產品:罰款50元。問題性質嚴重,但是處理力度反而較輕!

顧問組關於診斷報告及其它的特別說明:

1.上述所有問題與初步的結論只是顧問組在有限的時間內接觸到有限的資料的情況下作出的初步的問題判斷,我們相信,其中或許會有片面之處或者對問題的背景認識還不夠完整之處,希望得到公司各級幹部、員工,特別是公司董事長的指正,以便在未來設計具體的改善措施與改善步驟時,能夠更加符合**公司的實際!

2.診斷報告中僅僅只是指出了存在的問題和導致問題的原因,至於解決問題的具體方法和策略,需要兼顧企業目前的承受能力和未來發展戰略,來統籌設計,分步驟解決。要讓任何問題都在短時間內徹底解決是不現實的!

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