海爾是中國大陸最大的綜合家電制造商，世界10強之壹。成立於1984，22年來穩步發展。產品從單壹的冰箱發展到包括白、黑家電在內的96大類15100多個規格的產品群，出口到世界上160多個國家和地區。已成為在國內外享有盛譽的大型國際化企業集團。在中國市場，海爾四大主導產品冰箱、冰櫃、空調、洗衣機的市場份額高達33%，海外銷售收入28億美元。
海爾的前身是青島的青島冰箱總廠。當時工廠已經虧損147萬元，瀕臨倒閉。時任廠長、現任海爾集團總裁的張瑞敏第壹次進廠時，震驚地發現，工廠裏滿是臭氣熏天的尿味，工人們四處遊蕩，無所事事，三五成群的工人取下窗框，生火取暖。張瑞敏上任後的第壹個命令就是“禁止在廠內小便”。從這個訂單開始，張瑞敏就踏上了打造中國最大家電企業的漫漫長路。我壹接手青島冰箱廠，就把庫存的冰箱全部檢查壹遍，挑出76臺有缺陷的冰箱，然後搬到工廠廣場，讓生產這些冰箱的工人當著全體員工的面，用大錘砸碎他們的成品。當時壹臺冰箱的價格大概是壹個普通工人兩個月的工資。這位工人親手打碎了自己的汗水和淚水，奠定了海爾堅持品質的基礎。
海爾集團堅持全面實施國際化戰略，通過創建自主品牌進入國際市場，建立了具有國際競爭力的全球設計網絡、制造網絡、營銷和服務網絡。目前擁有18個設計中心和10個產業園區(其中國外2個，分別位於美國和巴基斯坦；中國8家，青島5家，合肥1家，大連1家，武漢1家)，海外工廠及制造基地22家，營銷網點58800個；在海外市場，海爾產品已進入歐洲15大連鎖店的12和美國10大連鎖店。在美國和歐洲初步實現了設計、生產、銷售“三位壹體”的本土化目標，專門開發了適合當地消費者的家用電器，海外工廠也在全線運作。
海爾總裁張瑞敏
海爾集團的發展歷程
海爾的發展過程分為四個階段:1984 ~ 1990，內向發展階段；1990 ~ 1996，出口階段；1996 ~ 1998，海外投資階段(投資印尼等地)；1999後，本地化階段(美國南卡羅來納州投資、設計、生產、銷售)。
* 1984 ~ 1990，向內發展階段。
海爾的“走出去”靠的是壹條漸進式的道路，即在逐漸取得國內市場領先地位的基礎上，開始推進國際化。所以在這個階段，海爾首先是靠創新產品在國內市場樹立海爾的品牌形象。
張瑞敏走訪四川當地市場，有用戶告訴他，海爾的洗衣機不好用，經常卡。原來四川很多農民都是用洗衣機洗紅薯，所以泥沙和樹根經常堵塞洗衣機的出水口。張瑞敏把這個問題帶回海爾總部，大家都當笑話，但張瑞敏很認真地說，“用戶的問題是我們的話題。海爾的R&D部門因此發明了壹種專門用來洗紅薯的“紅薯”洗衣機。這種定制的動作給海爾留下了深刻的印象，也開啟了海爾定制電器營銷的新時代。
* 1990 ~ 1996，出口階段。
從65438到0990，海爾冰箱開始出口德國和美國。為了說服挑剔的德國人進入德國市場，商標被撕掉的海爾冰箱與德國名牌冰箱放在壹起，讓德國經銷商自行選擇。經過嚴格的考察和試用，經銷商選擇了海爾冰箱，於是海爾拿到了2萬臺冰箱的訂單，開啟了海爾走向國際市場的道路。拉開了海爾產品進軍海外市場的序幕。經過九年的努力，海爾的營銷國際化取得了豐碩的成果:冰箱、冰櫃、空調、洗衣機遠銷美國、日本、澳大利亞、歐洲、東南亞、中東、拉美等87個國家和地區。海爾的冰箱、空調、洗衣機生產技術還出口到印尼、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫、西班牙。在海外銷售過程中，主要依靠國外特許經銷商設立營銷網點，建立國際物流中心，保證對海外經銷商的產品供應，贏得國際聲譽。
* 1996 ~ 1998，海外投資階段。
自1996海爾首次海外投資，菲律賓海爾CDLKG電器有限公司成立。海爾的冰箱、空調、洗衣機生產技術也輸出到印尼、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫、西班牙，還在印尼、馬來西亞、南斯拉夫、伊朗、美國投資設廠。
* 1999之後，本地化階段。
1999年4月，海爾集團在美國成為第壹個“三位壹體本土化”的海外海爾，設計中心在洛杉磯，營銷中心在紐約，生產中心在南卡羅來納州，因地制宜發展成為本土化的世界知名品牌。海爾“走出去”的成功與以下因素密切相關:長期將國際市場的開發作為營銷的戰略部分，跟蹤國際技術和產品信息的變化，堅持高質量，以創造世界知名品牌為導向，根據各國用戶的不同需求不斷開發新技術和新產品，進行技術創新和產品創新，致力於實施本土化戰略，等等。
海爾公司的國際化歷程
制定三個1/3”國際化戰略。
走出去的戰略構想形成後，海爾在改革之初就樹立了遠大的誌向，海爾的最終定位目標是打造壹個國際化的海爾。中國海爾是國際海爾的壹小塊，它將包括美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾等主要領地。
為了實現這壹目標，海爾提出了“三個1/3”戰略，即三分之壹國內生產，三分之壹國內銷售；國內生產的三分之壹出口國外；最後三分之壹是在海外建廠，銷往海外。實施這壹國際化戰略的三個原則是:堅持外向型品牌創建；出口品牌創建，首先是質量；先易後難，先進入發達國家，再進入發展中國家。
在實施這壹戰略的過程中，努力是肯定的，海爾將憑借這壹戰略開創壹條獨特的道路。海爾在產品走向國際的同時，也有自己的原則:第壹產品是進口的，有自己沒有的優勢；第二個產品是中國制造的，所以我們可以設計自己的產品來提高質量。三是出口，將輸出擴大化、標準化，輸出到各地；第四套在國外當地生產，以降低成本。
在品牌上，他們也分三步走。第壹步，走出去，進入國外主流國家和市場。第二步叫走進去，走進國外主流渠道，銷售主流產品。第三步叫往上走，也就是成為真正的本土主流品牌。
出口許可的播種階段
海爾已經在國際市場上初步建立了聲譽。海爾已經進入國際化戰略的生根階段，通過產品設計、制造、營銷的本土化戰略，牢牢紮根海外市場。
美國是世界家電制造業排名第壹的國家，也是家電消費大國之壹。要成為世界級家電的知名品牌，就要紮根美國。所以在走出去的前期，海爾先在洛杉磯和矽谷建立了設計中心，在紐約成立了貿易公司，打造海爾的知名度。
“三位壹體”:本地設計、本地制造和本地銷售。
1999年4月，家電行業知名的海爾在美國南卡羅來納州設廠，代表了在中美兩國都有很大影響的轟動事件。與其他公司不同的是，海爾使用的是當地的資源和人力，這使得其他公司很難認同和跟進。2000年3月，美國制造的海爾冰箱已經進入美國消費者的家庭。美國AHAM調查結果顯示，在239-280升冰箱市場，海爾冰箱成功占據了35%的美國市場份額，這是海爾的必經之路。
海爾在美國設廠後，海爾貿易公司總經理邁克專程參觀了南卡羅來納州工廠，並表示海爾品牌在美國已經創造了很高的知名度，但這是建立在走出國門的基礎上的。對南卡羅來納州工廠的投資將提升海爾品牌在美國的影響力。有了南卡羅來納州工廠的支持，市場拓展會更加有力，因為美國消費者會認為這是自己的產品，自己的品牌。
的確，不出所料，美的幾乎認為海爾是自己的家電品牌，信任度體現在銷售表上。
在海外投資建廠
為了更徹底地實施國際化戰略，海爾通過海外投資建廠後，新增了三個中心。
壹、信息中心。在美國有規定，投資當地工廠後可以加入當地的協會，比如美國的AHAM、CEA協會，也就是說公司有參與當地行業標準制定的資格，可以了解當地的行業動態和競爭對手信息。同時因為是美國制造，所以有資格和本土知名品牌公平競爭。
第二，設計中心。海爾的海外經營思路是根據當地消費者的要求進行設計，通過當地的設計和當地的生產，以第壹速度將用戶的需求轉化為用戶滿意的產品。在美國，海爾優先推出達到能耗星級標準2001的品牌之壹。在環保的標準下，提升了海爾的品牌美譽度，也促進了其他地區的出口和國內市場的市場開拓。
第三，資源中心。通過當地工廠掌握當地優勢供應商資源，有助於海爾整合全球資源優勢，提高產品競爭力。目前世界500強中有40多家公司為海爾提供零部件支持。
跨國並購突破歐洲陣地
歐洲是世界上的家電王國，世界上很多著名的家電制造商都位於歐洲，以精致和高品質著稱。因此，突破歐洲成為海爾國際化戰略的第二個陣地。
2001年7月，海爾集團收購意大利壹家冰箱廠。
與在美國建廠的方式不同，海爾在意大利合並了壹家工廠做冰箱，成立了海爾意大利電器有限公司，將海爾品牌植入歐洲市場，共享當地文化的原廠，把原來不好的家電全部換成海爾生產的，塑造了與歐美知名品牌平等的先進水平。這是繼美國之後，海爾在發達國家本土化戰略的又壹偉大壯舉，也是海爾實施國際知名品牌的又壹成功標誌和新裏程碑。工廠當月投產，產品質量和產量達到歷史最高水平。
采用M&A模式使海爾如虎添翼，同時在開拓國際市場方面有三大優勢。第壹，快速進入當地市場。2001年，海爾冰箱在歐洲的銷售額超過6000萬美元。在此基礎上，建立本土化的制造中心就顯得尤為必要，實施兼並戰略可以快速滿足市場需求。第二，最短時間整合本地化資源。成功掌握了原材料設備采購網絡資源、人力資源、技術資源、外部公關資源，企業發展軟硬環境迅速建立。第三，技術性貿易壁壘已經消除。歐洲國家對亞洲產品設置了產品認證、關稅等技術性貿易壁壘，本地化生產完全突破了這些限制，海爾產品進入歐洲市場沒有障礙。
鞏固“三融壹創”地位
海爾在海外逐漸播種、萌芽、成長後，進壹步推廣“三融合、壹創新”理念，全面鞏固海外市場地位。
“三融壹創”，即通過融資、智力、文化，
打造本土名牌也是國際化海爾的終極體現。只有這樣，才能提前滿足當地消費者不斷變化的個性化需求，提高海爾在國際市場的品牌美譽度。
文化整合對實施本土化戰略至關重要。兩種文化很難融合，但本質上，創新思想是可以融合的。海爾通過經營理念和企業精神，逐漸實現了海爾文化與本土文化的融合。在美國的工廠裏，隨處可見和中國海爾壹樣的管理理念，但方法靈活多樣，更富有美國文化。班前會制度，6S優質典型評比，評選優秀海爾員工的活動，讓美的海爾員工既覺得新奇，又覺得有活力。這種充滿激情的管理方式形成了美國海爾員工趕學習的氛圍，員工積極進取的狀態取得了令人鼓舞的成績。
目前，海爾通過全面實施國際化戰略，建立了具有國際競爭力的全球設計網絡、采購網絡、制造網絡、營銷和服務網絡。集團擁有15個工業園區，30個海外工廠和制造基地，8個海外設計中心和58800個營銷網點。
永遠的世界自主品牌
事實證明，海爾的收獲並非來自工廠本身，而是來自其成功的本土化品牌運營。海爾集團通過本土化的名牌運營獲得了更多的用戶資源，海爾的訂單增加了很多。有了訂單，海爾的海外發展將不再需要完全依靠自己投資在世界各地設廠，也不再需要經過海爾工廠之手。通過品牌背書，海爾可以進入500強企業，銷售永恒的產品。去年，海爾停止投資設廠，將代工交給海爾國際合作工廠。現在海爾不再賣產品，而是賣世界級品牌。
只有創新和突破。
國際化的成功給海爾帶來了知名度和產品保證。現階段，海爾遇到了瓶頸。他們清楚地知道，海爾的核心競爭力在於不斷創新。只有創新才能領先競爭對手壹步，保持領先、不可替代、難以模仿的競爭優勢。海爾的國際版圖已經到了壹定的程度，只有不斷的創新和突破，才能達到海爾的巔峰。
海爾的國際營銷活動
2006年以來，為適應全球經濟壹體化的形勢，海爾進入了發展創新的第四個階段:繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略之後的全球品牌戰略階段。
國際化戰略與全球化戰略的區別在於，國際化戰略立足中國，輻射全球；全球品牌戰略是在每個國家的市場創造壹個本土化的海爾品牌。
海爾實施全球品牌戰略要解決的問題是:提高產品的競爭力和企業運營的競爭力。與供應商、客戶、用戶實現共贏利潤。從單壹文化向多元文化轉變，實現海爾的可持續發展。
從這壹系列的創新戰略到現在，也意味著海爾在實施國際化戰略的時候，實際上已經把企業帶入了國際化的領域！為了進壹步說明海爾集團的國際營銷活動，我們決定用正文第五節提到的“價值鏈”和“整合應對框架”來闡述和分析海爾集團的國際營銷活動。
價值鏈分析
價值鏈由壹系列價值創造活動組成，包括制造、營銷、分銷和售後服務等初級活動，以及公司基本建設(廠房建設)、人力資源管理、研發和材料采購等支持活動。
“先市場，後工廠”和“先訂單，後商品”是海爾的經營理念。有了本地工廠，制造、采購、營銷、信息流通更加便捷，海爾的開發區工業園立體信息庫就實現了他們的理念。采購的商品和原材料不應滯留庫存或倉庫，而應采購用於生產；生產出來的產品應該直接送到用戶手中，而不是放在倉庫裏！這兩個特點體現為“壹級三網”:信息化、網絡化；“壹流”是訂單信息流，企業內部的所有信息都要圍繞訂單流動；網絡是全球供應網絡、全球分銷網絡和計算機管理網絡，是物流的基礎和支撐。全國有42個配送中心，能及時送到用戶手中。
上面的圖表可以清楚地說明海爾集團的價值鏈(市場鏈)。
在海爾的市場鏈流程圖中，第壹個大圈是全球供應商資源。通過互聯網可以在全球範圍內找到最好的供應商，次級供應商也可以滿足客戶的需求。物流整合全集團資源，尋找最佳供應商。另壹大圈是包括ODM和OEM在內的產品制造部門，第三大圈是全球用戶的資源，尋求有價值的訂單。其實購買與否取決於第三圈是否拿到訂單。原來職能關系的部門都變成了市場關系，比如設計，全面質量管理等等，都是直接為用戶服務的。
在企業外部，從縱向來看，上遊是供應商，下遊是客戶。現在供應商整合聯合，滿足用戶需求。最重要的是他有沒有能力參與產品的前端設計。沒有這個能力，供應的商品就不會好。我可以給妳我的新產品。妳必須設計壹個能提高產品性能的電機。我也可以給妳更高的價格。
下遊商家的主要渠道有:國外大連鎖、沃爾瑪、家樂福，以及國內的連鎖、家電加盟連鎖、商場、海爾自己的專賣店。不同的渠道有不同的客戶群體，海爾和供應商聯合起來，打造符合用戶需求的產品。
海爾在海外建立了技術開發中心、生產基地和貿易公司，實現了設計、制造、營銷“三位壹體”的本土化模式。目前，它已經在美國、歐洲、中東和東南亞三位壹體本地化海爾。
集成響應架構
“國內生產國內銷售三分之壹，國內生產海外銷售三分之壹，海外生產海外銷售三分之壹”是海爾的“三三制”理念。由此可見，即使海爾走向國際，其營銷活動包括制造、生產、基礎研究和應用研究仍以本土化為主，以國內制造和生產為主，海外制造和生產為次比例，基礎研究為國內。但R&D可以通過信息同步功能進行全球整合，相關的應用研究集中在當地的研究中心，可以與當地的經銷商和制造商合作開發符合當地消費需求的產品，因此可以應對當地的壓力。
然後我們再進壹步分析海爾的營銷策略，因為他們是有訂單後才開始采購生產的，所以產品主要是基於消費者的需求，所以可以響應當地；在廣告策略上，他們堅持“思想的全球化和行動的本土化”，從他們的廣告口號就可以看出來。海爾在美國的廣告口號是得天下者得其所，在歐洲用的是海爾和higher，充分體現了海爾的本土化。所以廣告在全球範圍內基本都是標準化的，有的是因地制宜的修正，采用中庸策略；海爾“不打價格戰”的策略相信很多人已經略知壹二了，是的！海爾集團生產的所有產品都是同壹個價格，絕不會因為當地價格或國情而出現價格波動，也不會因為同類產品競爭而與競爭對手發生價格戰，因此其定價的全球整合能力較高，因地制宜的能力相對較低；在推廣和分銷方面，將根據當地市場情況進行修改。