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來自專欄楊陽話財管
“內部控制是由董事會、監事會、經理層和全體員工實施的壹系列控制活動。內部控制在強化管理規範性，增強風險抵抗能力，促進精細化管理，有效促成企業戰略目標的實現方面發揮著重要作用。”
從2004年我國的部分國有企業及首批在美上市公司在《薩班斯-奧克斯利法案》的推動下開始探索內部控制體系建設到2008年5月財政部 、證監會 、審計署、銀監會、保監會聯合發布《企業內部控制基本規範》(簡稱“基本規範”)和2010年發布《企業內部控制配套指引》(簡稱“配套指引”)，內控建設在我國全面開展至今已有10多個年頭。華為、海爾、美的等壹大批民營企業通過完善的內控系統建設與實施成功實現了企業的戰略目標並成為世界級公司。
在實務中，部分民營企業家對內控的理解及其在企業運營中的作用依然存在較大誤區，或者雖然已經認識到內控的作用，但對其實際執行效果存在很大困惑。
本文以內控從業者角度針對部分民營企業家對內部控制系統的認識誤區和實施中的困惑，從內部控制的在企業運營中的作用、內部控制建設的方法，以及在內控建設與實施過程中應註意的問題等事項談談自己的看法，以期拋磚引玉，給企業家和內控工作人員壹些啟發。
壹、部分民營企業家對內部控制的認識誤區
在我國民營企業，老板是內控最大的負責人，老板的重視程度直接決定著內控工作開展情況。而老板的觀念則直接影響著企業內控工作在企業中的地位。我國部分民營企業家對內控系統的認識存在以下誤區：
1、內控是企業發展的阻力，內控系統的存在會妨礙企業創新。
剛入行投資的時候，有壹次和壹個企業家聊天，我指出他公司內控方面存在的缺陷妨礙了其戰略落實。那個企業家當時說的壹句話我至今印象深刻。他說，別提什麽內控，妳沒看到很多大國企、跨國公司都被 “控制死”了嗎？並且很振振有詞的舉了幾個例子，最終他得出的結論是內部控制成為了企業創新的阻力，因為壹系列內控制度的存在約束了企業的創新，流程的存在更是影響了企業決策的速度和效率。
2、內控是給監管層看的，只要考慮監管層要求即可，在企業運營中並無作用。
在實務中經常發現部分企業內控做的非常完美，但實際執行和內控手冊上要求的完全是兩回事，甚至企業員工完全不清楚內控手冊的要求，管理層的實際行為完全淩駕於內控系統之上，內控系統的存在是為了應付監管要求，企業內控建設流於表面化、形式化，內控建設的成果往往被束之高閣。接連出現的上市公司舞弊醜聞無不表現出內部控制失效的情況。
3、內控主要是防下屬、防外人，但不防自己。
部分企業家認為，內控就是為了防止下屬或其他員工侵占公司資產，或者作出對公司不利的舉動，內控建設應該從最大限度的杜絕員工舞弊行為和侵占公司資產行為著手；對於老板自己的行為則是不必設防，因為公司是自己的，資產就是自己的。內控工作的開展只從老板個人關註的領域展開。
4、企業家意識到內控的重要性，於是花大價錢開展內控建設，但因並未持續更新導致建設成果無法發揮作用。
由於企業快速發展，內控手冊規定以外的情況不斷出現，新情況就成了“無人區”，內控的存在成了各部門相互推卸責任的依據；業務部門通過不斷實踐，對自身的流程設計不斷優化，部分流程的存在降低了運行效率；外部環境已經變化，原來的風險點已經不存在了，相關的控制也就不存在了而內控手冊仍按照原來的要求在執行。針對內控的怨氣也越來越嚴重。
二、內部控制系統在企業發展中所起的作用
在復雜的商業活動中，企業面臨眾多風險因素，有宏觀環境變化導致的，也有企業自身經營管理活動帶來的。合理的內部控制系統可以有效規避因企業經營管理活動帶來的內部風險，也可以通過不斷調整的風險應對措施增強企業對宏觀環境變化導致的風險的抵禦能力。
1、合理的內部控制系統有助於形成系統監督體系，有效防範和抵禦內外部風險。
從宏觀層面上，通過持續收集與風險變化相關的信息，不間斷的對風險進行識別，及時調整風險應對措施，確保公司能夠及時發現並采取措施應對風險。國家提出改善空氣質量，治理環境汙染等政策，可能導致加工制造類企業部分原材料價格上漲，合理的內控系統可以幫助企業家及早發現問題並采取系列與供應商往來措施，降低原材料價格變動風險；從事環保類產品生產的企業，可以抓住機遇，提早布局實現自身發展。
從公司層面上，通過有意識引入競爭機制，建立學習型組織，鼓勵員工學習外部優秀管理經驗結合公司實際，形成公司獨特的管理特點；提高董事會的集體決策能力，加強企業決策過程控制，避免公司戰略目標偏離主業或不適合公司具體情況；根據公司不同發展階段和業務拓展情況適時調整公司組織架構建立適合公司發展需要的組織體系；設置獨立審計機構，建立舞弊防控機制，形成系統監督氛圍。
從業務層面上，通過設置不相容職務分離控制防止舞弊或錯發生。如在合同管理過程中設置合同評審環節，明確合同評審標準和責任有可能會顯著降低貨款回收風險；在證照管理環節，設置章證使用審批流程，明確章證使用登記制度將大大降低因章證使用不當帶來的舞弊風險。
2、便於整合資源，推動持續創新，從而確保企業戰略目標實現
實務中各部門獨立負責所轄業務，更多考慮本部門的情況，很難把握企業運營的全貌，部門之間的壁壘會導致內部信息傳遞的不及時、不完整、不準確、不對等等情況，嚴重制約決策的準確性。內部控制評價工作通過跨部門體檢找出企業制度、流程不能落實或流於形式的原因，識別出業務流程之間的脫節及重復環節，推動企業業務流程優化，整合企業信息資源，提高企業運營效率。從事非標準裝備制造的企業，在編制計劃時考慮到部分產品的采購周期，適當調整采購等待期的生產任務，就可能大大提高企業的生產效率；對於快銷品行業，銷售端及時就產品、區域特性及時匯總並反饋給采購端，商品的周轉效率就會顯著提高。
內部控制評價是壹個持續完善的動態機制，通過持續收集內外部環境變化信息，結合行業情況及公司運營情況、公司戰略規劃，分析戰略落實過程中可能存在的問題，評價公司成長潛力，找到創新點和風險點，及時采取應對措施，推動組織持續變革。
三、內部控制系統建設步驟
鑒於內部控制系統在企業運營中的作用，建立完善的內控系統是非常必要的。那麽如何建設壹套既適合企業自身發展需要又能夠確保落實到位的內控系統呢？
1、與企業高層進行溝通，分析問題，抓住風險點。
內控系統建設實施人員必須就外部環境、內部流程、決策所需信息等與公司各層級管理人員及員工充分溝通，以了解因戰略、運營、客戶和供應商關系、組織結構及融資選擇等可能對公司業績產生的影響，因業務操作、現金流與金融風險管理不當、授權不適當或不充分、信息技術不對稱等對企業經營模式產生的影響，因用以支持企業執行經營模式、進行內外部業績報告、評估企業經營模式效率所需信息的不相關性或不可靠性等導致的決策風險。
通過現場調查和訪談，對結果進行匯總、分析、判斷，評估公司可能面臨的主要風險。就已識別出的潛在風險與公司管理層進行溝通，了解管理層是否已采取了應對措施，願意為風險所支付的成本等。在實務中內控系統實施人員應衡量風險應對措施帶來的效益與成本之間的差異，盡可能降低過度控制帶來的成本負擔。
2、公司組織架構梳理和搭建。
在對公司進行充分了解，並與管理層就風險應對措施達成***識後，內控實施人員應當根據組織架構的設計規範，對現有治理結構和內部機構設置進行全面梳理，確保公司的治理結構、內部機構設置和運行機制等符合現代企業制度的要求和公司戰略規劃需求。梳理公司治理結構時，應當關註董事、監事、經理及其他高級管理人員的任職資格和履職情況，及“三會”和經理層的運行效果；梳理內部機構設置時，應關註內部機構設置的合理性和運行效率，避免出現職能交叉、缺失等；擁有子公司的，還應當關註投資管控措施，關註異地子公司或境外子公司的發展戰略、財務預決算、重大投融資及擔保、大額資金使用，資產處置和重要人事任免及內控體系建設等。
為避免內部機構設置時出現效率低下情況，內控實施人員應結合組織經營目標和公司經營模式對公司整體的業務流程進行梳理，分析企業現有及可挖掘或借用的資源，確定組織的職能，設置相應的部門，並根據管理目的和產品特點設計不同的組織模式。如壹家提供標準產品制造公司的業務流程是供、產、銷，而提供定制化產品公司的業務流程可能就是銷，供，產；在部門設置方面，提供定制化產品的公司就要考慮售前技術支持，而提供標準化產品的公司，售前技術支持的作用相對較弱。對於產品相對標準，技術變化較慢的公司，可以選擇職能模式；對於產品定制化特征比較突出、多產品線、跨區域或跨國經營的企業可以選擇矩陣模式。
明確的部門職責和部門業績考核指標是防止效率低下的最低要求，內控實施人員在梳理內部組織機構時，應當制定明確的，具體、可度量的業績指標，該指標應包括財務業績標準和戰略業績標準，如對於采購部門，可以以不合格產率、到貨及時率、訂單準確率、與供應商關系、流程內其他部門滿意率等作為部門考核指標。
3、梳理具體業務流程細節，做好風險點分析及監控措施。
要解決部門之間、部門內部不同崗位之間如何銜接，整體流程運行可能的潛在風險如何規避等問題則需要有明確的業務流程，明確的崗位職責及以具體業務的潛在風險為出發點設置的相應控制系統。以從事定制化產品生產的企業接受訂單並簽訂合同為例。在接受時需要考慮公司的設計能力是否能夠滿足客戶特殊要求，公司生產系統是否能夠按時交貨；在確定能夠接受客戶訂單的基礎上，就產品性能、質量要求、銷售價格、銷售數量、信用政策、交貨方式、交貨期限、交貨地點、收款方式、違約責任等具體事項與客戶進行談判，合同審批人員應就上述具體事項進行審查，經過審批並獲得授權的人員才能與客戶簽訂合同。在該環節，需要監控到的風險點和註意事項有：設計能力是否能夠滿足客戶要求，如果內部不能滿足，那麽外部是否有足夠的資源補充；當前產能如何，產能飽和的情況下，可否委托外部單位來完成；產品是否涉及特殊零部件，特殊零部件的采購周期是多長，是否有替代方案；產品以什麽價格報給客戶；是新客戶還是老客戶；客戶的信用情況如何；客戶付款方式怎樣；違約責任是否明確等。在這個過程中涉及到的部門有產品設計部門、生產計劃部門、采購部門、財務部門、信用部門、法務部門等相關崗位人員。內控實施人員當明確上述業務的具體控制要求，明確各風險點的註意事項和判斷標準。
4、制定崗位職責，明確任職要求及考核標準
在各職能模塊內（如采購職能）按照基本業務及延伸業務項目的具體業務控制要求，設置細分崗位職責，明確相關崗位人員專業能力、經驗要求等；制定盡可能量化的考核指標。
5、對組織架構進行檢驗，形成制度、表單，編制內控手冊並下發執行
用業務流程圖對前述各項工作形成的組織架構圖、崗位設置圖進行檢驗，尋找崗位設置的盲區。如分析業務流程路線是否控制在2-3人的線段內；是否壹條業務流程路線就能實現壹項職能；是否存在業務流程未覆蓋的崗位控缺點；延伸職能是否參與了業務流程運作；資源的獲取、分配、支援是否便捷等。根據檢驗結果對組織架構和崗位職責進行適度調整。
對經過檢驗的各職能部門、各崗位職責再次梳理，形成明確具體工作職責、工作目標、工作要求的標準文件，明確其享有權力、信息傳遞路徑、資源流轉路徑，撰寫工作說明書；形成制度、表單匯總。編制內控手冊，以董事會名義下發執行。
四、內控系統建設與實施過程中應註意的問題
編制完成內控手冊並不是結束，想要內控系統可以完美發揮作用，企業應關註以下幾個問題
1、負責內控的人應具備較強的綜合素質。
內部控制是對公司整體風險的把控，負責內控人員要比其他專業部門人員更系統更全面的參與公司運營；既要具備專業知識，又要具有較強的綜合能力，要能夠發現問題，並能夠找到解決問題的措施同時還要具備較強的溝通能力。
2、在內控建設的過程中應充分聽取各層級員工的意見
內控系統建設是壹個全員參與的系統性工作，需要自上而下，自下而上反復溝通並確保全體員工都能夠理解並參與其中的工作，充分征求或聽取他們的意見，以確保能夠獲得管理層看不到的信息，在制定措施時充分聽取他們的意