在物流重組初期，海爾物流整合了分散在集團內部28個產品事業部的采購、原材料倉儲配送、產成品倉儲配送等職能，率先提出三個準時制管理，即JIT采購；J1 D原材料配送，JIT成品配送物流。通過它們，海爾物流形成了以信息流為支撐的物流、商流、資金流的完整同步流程體系，直接面向市場，以時間獲得競爭優勢，以時間消滅空間，以最低的總物流成本實現對客戶的最大增值服務。在供應鏈管理階段，海爾物流創新性地提出了“壹流三網”的管理模式。從1999開始，海爾集團以“市場鏈”為紐帶，進行業務流程再造，以訂單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運作。海爾的“壹流三網”充分體現了現代物流的特點:“壹流”是以訂單信息流為中心；“三網”分別是全球供應鏈資源網、全球分銷資源網和計算機信息網；“三網”同步流轉，為訂單信息流增值提供支撐。海爾物流信息技術壹直處於不斷創新和完善的過程中。建立ERP系統是海爾實現高度信息化的第壹步。在成功實施ERP系統的基礎上，海爾建立了SRM(招標、供應商關系管理)、B2B(訂單交互、庫存協調)、掃描系統(收發、輸入輸出、倉儲管理、電子標簽)、定價支持(定價方案審批)、模具生命周期管理、新產品在線流通(新產品開發各環節控制)等與ERP相銜接的信息系統。這邊走。用戶信息可以同步轉化為企業內部信息，信息可以零資金占用替代庫存。在基礎設施方面，依托強大的網絡技術，從2002年開始在物流中逐步推廣使用條碼掃描和射頻技術，以滿足成品物流過程中對準確性、實時性、高效性和可追溯性的要求。2003年，海爾推行全程掃描後，物流業務的準確率明顯提高。發貨準確率達到100%，提高了客戶滿意率。同年年底，海爾物流開始進行先進先出索門試點，並於2004年初在全國42個配送中心推廣，全面實行嚴格的先進先出管理，加快了庫存周轉效率。好的企業滿足需求，偉大的企業創造市場。海爾物流有三個JIT速度，壹流的三網資源和信息平臺的支持。在不斷完善內部業務運作的同時，積極發展品牌集群和社會化物流業務。第壹，通過品牌集群構建完整的家電產業鏈。二是搭建社會化采購平臺。目前，海爾在全球擁有10個工業園區，30個海外工廠和制造基地。這些工廠的采購都是通過統壹的采購平臺進行，全球資源統壹管理和分配。壹方面實現了采購資源的最大享受，另壹方面全球工廠的規模優勢增強了海爾采購的成本優勢。海爾通過整合全球采購資源建立了共贏的供應鏈，多個行業的積累促成了完整的家電產業鏈，大大提高了核心競爭力。強大的全球供應鏈網絡的建立，使海爾的供應商從2200多家優化到不到800家，而國際供應商的比例上升到82.5。目前，世界500強企業中已有五分之壹成為海爾的合作夥伴。全球供應鏈資源網絡的整合，使海爾能夠快速滿足用戶的需求。2003年，海爾物流在發展企業物流的同時，成功轉型為物流企業，以客戶為中心，為客戶提供增值服務。目前，海爾的第三方物流服務領域正在向I-D、食品行業、制造業等多個行業快速拓展，並取得了壹定的成效。另壹方面，海爾在拓展第三方物流業務的同時，開始提供第四方物流服務。與第三方物流相比，第四方物流服務的內容更多，覆蓋面更廣，可以開拓新的服務領域，提供更多的增值服務。它幫助客戶計劃、實施和執行供應鏈程序，並為制造業、航空業和其他領域的企業提供增值物流服務。現在，物流業務已經成為海爾新的經濟增長點。2001 3月31日，“海爾現代物流同步模式研討會暨海爾國際物流中心揭牌儀式”在青島海爾總部舉行。這標誌著海爾物流進入實質性運作階段。海爾物流的成功經驗在不同場合都有詳細報道，這裏就不贅述了，簡單總結壹下。海爾根據發展戰略的需要，改變了傳統的按庫存生產(MTS)模式，采用了按訂單生產(MTO)的管理模式，消除了需求預測的盲目性和誤差。為了確保訂單生產模式的成功，海爾集團實施了現代物流同步模式，全球供應鏈網絡得到了全面優化和整合，國際供應商的比例大大增加，確保了產品質量和準時交貨。海爾集團平均每月接到6000多個銷售訂單，定制產品7000多個。通過整合物流，庫存資金減少67%。海爾物流中心的貨物面積只有7000多平方米，但吞吐量卻相當於普通倉庫的30萬平方米。
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