從65438年到0999年，海爾開始實施並逐步完善以市場鏈為紐帶的業務流程再造模式，實現了其組織結構和管理壹體化的創新。其實質是觀念創新機制、價值創造機制、價值評價體系和價值分配模式的創新。海爾以市場鏈為紐帶的業務流程再造模式，是大企業在企業規模和資本快速擴張過程中內部管理的戰略創新。在有效根除“大企業病”的同時，有效解決了管理團隊的創新合作精神和員工投入回報機制的內化問題，提高了員工的整體素質，增強了企業的市場適應能力，促進了企業的可持續發展。
2海爾的創新管理環境
1997年5月，中國政府正式宣布重點培育海爾等6家企業進軍世界500強。為了適應進入500強企業的戰略目標，海爾在企業內部管理上進行了壹系列變革和創新。1999年3月，海爾提出了推動企業進壹步發展的三大發展戰略，即從職能結構到流程網絡結構，從國內市場主體到國外市場，從制造業到服務業。其總體目標是把海爾打造成國際化企業，進入世界500強。面對如此宏偉的目標，海爾需要在人員素質、創新能力、核心競爭力、業務規模、全球化程度、品牌價值等方面進行大幅提升和加強。特別是，海爾在經營國際化的過程中，面臨著兩大不可避免的問題。第壹個問題是如何避免“大企業病”的發生，提高流程效率。隨著業務規模的多元化擴張，很多大企業都不同程度地患上了“大企業病”。在中國，所謂的“200億現象”被用來描述許多大企業在達到壹定規模時停滯不前或陷入衰退。“大企業病”的根本原因是傳統組織結構形成的業務流程無法適應市場的變化和個性化的消費需求，專業化分工帶來的效率優勢被分工過多、過細帶來的事業部之間的邊際協調成本所取代。1998年，海爾銷售收入為168億元，按照過去的發展速度，很快逼近200億元。為了避免“大企業病”的威脅，整合企業內部管理的優勢，必須在管理上進行變革和創新。根據企業規模大、企業速度小的要求，管理要提前設計、先定後動，進行業務流程再造。第二個問題是海爾員工的整體素質。員工是企業創新的主體，是企業生存和發展的最重要因素。海爾經營的國際化客觀上要求員工具備國際化企業管理所要求的創新和責任感。在以個性化為主旋律的新經濟環境下，企業的最終目標是通過最大限度地發揮員工的創新能力，最大限度地提高顧客滿意度，最終實現企業的可持續發展。這就需要建立創新機制，從源頭上尋求企業發展的活力。壹個必然的選擇就是把市場的壓力和企業發展的重任轉化為每壹個員工的動力和責任，讓每壹個員工的積極性和創造性得到發揮，從而聚集企業的整體活力。“市場鏈”正是這樣壹種創新機制，其核心是促進員工適應國際化經營的需要，成為有主動性、有責任心的新員工。
3海爾市場鏈和業務流程再造機制分析
3.1以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造模式的理論基礎
海爾的“企業源泉論”認為，員工是企業的源泉，源泉的活力是企業活力的源泉。員工是企業發展最關鍵的因素。只有喚起員工對企業和用戶的高度責任感，充分發揮員工的積極性和創造性，企業的河流才能奔流不息。所以要創造壹個員工和用戶互相咬的利益調節機制，激發員工的內在潛力。市場鏈是基於企業源泉理論的客觀必然選擇。在市場鏈的基礎上，如何進壹步提高員工自我創新的整體能力，將員工的引導和激勵作用與業務資源更有效的配置結合起來，針對“客戶”的個性化需求，提高企業的競爭力和市場美譽度？海爾提出了負債經營的概念，即改變資源(如設備、工具、材料等)。)企業以前免費給員工的變成了有償使用。企業提供給員工的這些資源是員工的負債，員工必須用創新的方法管理這些資源，使資源增值，實現真正的價值創造，從而獲得相應的報酬；否則，無異於浪費企業的資源，索賠的錢要自己出。實施負債經營的思路首先要量化負債資源，建立負債經營的計算平臺，對比國際先進水平和本企業上壹年度最高水平，確定資源增值的目標，通過招投標確定業務自我的創新主體，讓創新主體用創新的工作方法管理負債資源，達到資源增值的目的。當然，市場鏈和負債經營理念的實施是建立在紮實有效的企業管理基礎工作之上的，而這個基礎的核心就是OEC管理。OEC的管理方法是整體、每壹個(每個人、每壹天、每壹件事)和控制&；Clear(控制和清理)，簡而言之就是五句話:總賬不漏項，事事有人管，人人負責，管理以結果為基礎，管理以考核為基礎。
企業再造理論為海爾的業務流程再造和建立新的流程理念提供了指導思想。傳統的功能結構是根據專業分工設計的。在這種組織結構中，每個人都根據上級的指示“內部地”和“理直氣壯地”負責自己的專業化工作。沒有人有資格對整個工作流程負責。導致整個工作流程缺乏整體管控，導致企業協同運作的成本大幅增加，降低了企業的適應性，難以適應新經濟環境下企業可持續發展的要求。然而，面向過程的結構強調替換被各個職能部門分割的、難以用完整的和連貫的集成業務過程來管理和協調的破碎的業務過程。每個流程都有直接的“顧客”(內部顧客和外部顧客)，為顧客提供最直接的服務。基於公司再造理論，新的流程概念是壹個直接面對“客戶”的完整的業務流程，具有高度的決策權。其優勢在於提高企業的運營效率和對市場的反應速度，使企業實現雙速發展。
3.2以市場鏈為紐帶的業務流程再造的內涵
海爾的“市場鏈”主要是指基於海爾文化和OEC管理模式，將市場中的利益調節機制引入企業。在集團的宏觀調控下，企業內上下流程、上下流程、崗位之間的業務關系由原來簡單的行政管理機制轉變為平等的交易關系、服務關系和合同關系。通過這些關系，將外部市場訂單轉化為壹系列內部市場訂單，以訂單為中心，上下流程和崗位相互咬合，各自為政。每壹道工序，每道工序，每個人的收入都來自於他們所服務的客戶(市場)。服務的有效性可以根據合同主張；如果服務無效，對方可以要求賠償。比如對於海爾的設備管理，綜合技術設備總部會按照用戶-產品事業部的要求，整合集團所有的設備管理，實行綜合服務。收費標準將由技術裝備總部和產品事業部協商以合同形式確定。這樣，技術裝備總部就是產品事業部的服務商，產品事業部就是設備的使用者，就是技術裝備總部的市場。簽訂服務合同後，技術裝備事業部改變了原有的設備管理模式和理念，將產品事業部的要求，即市場的要求和目標，分解到每個員工身上，員工從所負責區域的服務中獲得報酬。而且如果技術裝備總部的服務沒有做好，事業部可以在索賠的同時使用社會化的裝備管理服務，這樣技術裝備總部必須提供優質的服務才有市場。所以海爾所做的看似是在組織內部做改變，實際上卻形成了壹個與市場緊密相關的大市場鏈。“業務流程再造”是指從根本上重新設計原有的業務流程，將線性職能結構轉變為並行的流程網絡結構，優化管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化、信息化和網絡化，從結構層面提高企業管理系統的效率和柔性。通過市場鏈，把終端客戶的滿意無差別地傳導到每壹個業務流程和崗位，讓每壹個流程都有自己的直接“客戶”，每壹個流程都與“市場”零距離。流程的工作模式是根據“客戶”的要求“主動去做”，而不是“請示上級後再做”，從而快速滿足客戶的個性化要求。
以市場鏈為紐帶的業務流程再造(BPR)主要是指市場鏈和BPR的有機整合，以支付(S)、索賠(S)、行程(T)為手段，以BPR為核心，以客戶滿意度最大化為目標，以“訂單”為佐證，重新整合管理資源和市場資源，在OEC管理平臺的基礎上形成大家(流程)。主要特點如下:
(1)通過SST。所謂SST，是指claim、claim、trip的第壹個漢語拼音字母的縮寫，其中trip是指訂單履行過程中，有利害關系的第三方對問題的限制和解決。所謂有利害關系的第三方，是指海爾集團法律中心設立的內部仲裁庭，負責界定市場鏈運作過程中的上下流程和合同糾紛的責任，咨詢市場鏈，保證流程的高效運作。再造後形成的業務流程體系通過索償、索償、跳閘的方式形成業務流程“市場鏈”，每個流程中的上壹流程崗位與下壹流程崗位之間通過索償、索償、跳閘的方式形成“市場鏈”。
(2)以“令”為據。業務流程總部從獲取外部客戶訂單開始，以完成客戶訂單為目標。它按照業務流程的順序分解為壹系列內部流程“訂單”，通過內部“訂單”的履行實現最終客戶的訂單目標，基於“訂單”的流程之間形成市場契約關系。
(3)基於企業文化和OEC管理的市場化價值分配。OEC管理貫穿整個企業內部市場鏈，流程之間的內部“訂單”履行由OEC管理保障。通過索要報酬、索賠、跳閘等手段，在規定的時間、地點、條件下快速完成訂單的所有內容。經過再造，所有業務流程和崗位的福利都不再是“鍋飯”，而是全部由所服務的“客戶”支付，這是價值分配和激勵機制領域的壹場深刻革命。
4海爾業務流程再造模式蘊含的管理創新
隨著知識經濟和經濟全球化浪潮的到來，人們的需求日益個性化和多樣化，市場競爭日趨激烈。面對復雜多變的外部環境，海爾以市場鏈為紐帶的業務流程再造模式，為企業實施管理創新、積極應對市場挑戰、促進企業可持續發展提供了全新的觀察視角和借鑒。海爾快速發展的關鍵是形成了全新的適應自身發展的創新體系。海爾總結為:理念創新是先導，戰略創新是方向，技術創新是手段，組織創新是保障，市場創新是目的。海爾業務流程再造模式所蘊含的管理創新體現在以下幾個方面。
4.1概念創新
海爾的管理創新首先來自於理念創新，其理念創新在於索賠、行程、債務管理的理念。在海爾的市場鏈模式下，員工的報酬完全來自市場，只有妳的工作被市場認可和接受，妳才能獲得報酬；否則，不僅得不到報酬，還會被用戶認領，也就是說，會把市場和客戶作為價值評估和分配的標準。通過建立負債經營的理念，將資產負債表落實到每壹個崗位和流程。任何壹個崗位和過程，如果既不付費也不認領，就會出現問題，由有利害關系的第三方(獨立於雙方、與當事人利益相關的仲裁中心)制約和解決。這是絆倒。那就是形成壹種思想，每個人都有市場，每個人都與市場零距離，每個人的收入都由市場買單。通過市場鏈機制，激發員工的創造力和責任感。
4.2組織結構創新
在海爾“市場唯壹不變的規則是永遠在變”的理念下，其組織結構必然會隨著戰略目標的轉移和市場環境的變化而創新。從實施海爾名牌戰略的職能結構，到適應海爾多元化擴張戰略的企業型組織結構，再到實現海爾國際化戰略目標的流程型網絡結構，體現了海爾的組織結構創新之路。基於流程的網絡結構實現了傳統職能型組織向流程型組織的轉變，是對傳統組織結構的徹底革新，是“業務流程再造”的必然結果。真正面向客戶的流程網絡結構帶來了企業整個系統功能的創新。海爾的實踐證明，流程再造後的企業實現了與客戶零距離、零資金占用、零質量缺陷三大效果，使海爾的管理水平更上壹層樓。
4.3管理整合創新
海爾的市場鏈整合模式在橫向層面通過SST機制整合內部業務流程價值鏈活動；縱向上，對供應商價值鏈、買方價值鏈、渠道價值鏈進行優化整合，形成基於市場化關系的縱橫交錯的網絡結構，獲得價值鏈整合的收益。從管理制度上看，通過市場鏈整合屬於不同業務流程的先進管理技術，形成完整系統的管理體系，通過環環相扣的業務流程，將市場壓力無差別地傳導到每壹個崗位，使信息的流動貨幣化，加快信息溝通和反饋的速度，充分激活流程的活力。進壹步，在以OEC管理法為核心的管理基礎平臺上，將核心流程和支撐流程進行整合，形成最大化。
4.4價值分配模式創新
海爾的價值分配機制是基於顧客滿意的價值分配模式。它既不是傳統的按勞分配模式，也不是按資分配模式，而是按結果分配模式。這個結果就是市場認可和客戶滿意。也就是說，在以市場交易為基礎的規則平臺上，客戶滿意(索要報酬)與否(要求賠償)及其投入所獲得的最終市場評價結果，才是獲得報酬的標準。海爾提出並實施的面向市場全體員工的薪酬分配方式，是基於完善的管理體系，尤其是基於市場鏈的OEC管理平臺、海爾文化平臺和業務流程再造平臺。在海爾，無論是直接面向外部市場的核心流程，還是面向內部用戶的支撐流程，都建立了壹套相互聯系、咬合、可操作的工資分配體系。海爾的價值分配機制是激勵機制領域的壹場深刻革命，是理念創新機制、價值創造機制、價值評價機制有效運行的根本保障。
5海爾業務流程再造模式的經濟學分析
羅納德·科斯在《企業的性質》和《交易費用問題》兩篇文章中指出，在交換經濟下，企業是為了節約交易費用而產生的，企業和市場是可供選擇的制度安排。企業邊界由企業與市場的均衡決定，即企業中的邊際組織成本等於市場中的邊際交易成本的地方。企業最顯著的特點是價格的替代性，所以有兩個系統來協調和配置資源:在企業外部，價格運動指導生產，通過壹系列的市場交易來協調；在企業內部，市場交易被取消，市場交易的復雜結構被制造商內部的協調所取代，由制造商來指導生產。隨著企業規模的不斷擴大，交易成本逐漸增加，效益增長緩慢，企業發展停滯，於是出現了“大企業病”。
威廉姆森教授對層級結構中組織缺陷的研究告訴我們，不同性質的組織對錯誤的原諒程度是不同的——家族組織有很強的原諒錯誤的傾向，而市場制度是“無情的”，它從不“容忍”錯誤，壹旦犯了錯誤，就會受到懲罰(即付出代價)。但在壹個整合的大企業中(假設B和S合並，B和S都是獨立企業)，很多錯誤通過解釋很大程度上是可以原諒的，比如S的成本上升，它可以找到很多理由“做個聲明”。如果這些理由有說服力，它的行為就很容易被默許，成本上升的現實就不會改變。但市場體系不會聽任何解釋，成本上升意味著利潤減少。沒有被合並的s只能通過超常的努力來改善現狀。
借助阿爾文·古爾德納(Alvin gouldner)的“互惠準則”，我們不難發現，與獨立企業之間的關系相比，大企業內部各部門之間相互屏蔽和維護的傾向更為嚴重。在某些情況下，企業中現有的部門領導不願意撤銷自己的部門，導致失去自己的領導地位，他們滋長了壹種互相包庇、互相鼓勵的傾向，使在企業中沒有意義的部門得以保留；另壹種更嚴重的情況是，相互維護形成的“企業關系網”可能使決策者信息不足或被錯誤信息蒙蔽，從而導致企業擴大投資或不合理擴張，企業的費用或損失就會產生。
海爾以“市場鏈”為紐帶進行業務流程再造的創新管理模式，與上述經濟學家的思路不謀而合，其根本目的是徹底解決“大企業病”問題，促進企業可持續發展。在集團宏觀調控下，“市場鏈”將市場經濟中的利益調節機制引入企業，即企業將市場機制內化。它打破了市場的屏蔽作用，讓每壹個管理者和員工都感受到了市場競爭的壓力和“無情”，實現了“回報來自市場”。只有被“顧客”(內部顧客和外部顧客)認可和接受，才能獲得回報。市場是。同時，它使每壹個員工都成為獨立運作的主體，極大地激發了員工的創造力，使他們的責任感從被動執行任務轉變為主動創造。
責任感。以市場鏈為紐帶的業務流程再造模式為基礎，全新的業務流程理念(即直接面對“客戶”的具有高度經營決策權的完整業務流程)，大大降低了企業內部的交易成本，提高了運營效率和響應市場的速度。基於新流程理念的流程網絡組織結構優化，整合了內部管理資源和市場資源，徹底取消了壹些可有可無、職能重疊的管理機構，減少了管理層級，很大程度上解決了“小集團利益”傾向和部門之間的相互保護維護。在OEC管理平臺上，借助SST，核心流程(產品總部和推廣總部)與支撐流程(功能中心)之間職責清晰，運轉協調，信息溝通渠道暢通，信息反饋和決策速度大幅提升，有效解決了決策者信息不足或被信息“蒙蔽”的問題，提高了企業對市場的管理效率和響應速度。
總之，海爾成功創新的管理變革，從戰略發展的高度揭示了其價值創新的深刻內涵，為我們提供了壹種新的管理範式。面對21世紀經濟全球化和知識經濟帶來的各種機遇和挑戰，海爾以市場鏈為紐帶的業務流程再造模式提供了壹種全新的戰略方向和管理理念，也為企業界深入探討這壹話題，樹立價值創造型企業的管理理念開辟了壹條值得借鑒的全新思路。