海洋石油工程行業是海洋石油工業的重要組成部分。中國的海洋石油工程行業與海洋石油工業同步誕生。根據統計指標顯示，1994-1999年全國油氣的增量部分中海上石油占68.5%，海上天然氣占47.2%，2000-2005年中國海洋石油工業更將進入快速發展時期。“十五”期間，中國近海計劃建設55座平臺、6座FPSO、4個陸地終端，鋪設1000多公裏海底管線，用於海上油氣田開發建設的投資將達數百億元，未來五年將投入的國內油氣田開發項目有東方1-1油田、文昌油田、樂東油田、番禺4-2油田等10余個項目。
海洋石油工程行業作為高投入、高風險、高技術含量行業，進入壁壘較高。海洋石油工程業具備三大進入門檻：第壹，技術要求高，綜合性強；第二，設備、設施、場地投入大；第三，要按國際標準和規範開發、建設海上油氣田。因此，海洋石油工程行業所面臨的來自其它行業的企業進入本行業參與競爭的威脅和來自其他行業產品的替代威脅相對較小，行業進入壁壘較高。
國際海洋石油工程業趨向行業壟斷。1997年以來，國際上的海洋石油工程公司為適應向作業者提供“整裝”服務的需要，逐漸按專業歸並，形成了壹些大的作業集團公司，如斯倫貝謝集團公司、哈裏巴頓集團公司、貝克-休斯集團公司等，這些公司可向油氣田作業者提供IES（整體工程服務），大型起重（鋪管）船更是越來越集中在Heerema、Saipem、McDermott等少數大公司手中，國際海洋石油工程行業壟斷趨勢顯著。
位居中國海洋石油工程業的龍頭企業―海油工程，在國內具有壟斷地位。作為海洋石油工程發起公司的中海石油工程設計公司、中海石油平臺制造公司和中海石油海上工程公司分別是國內唯壹專業從事海洋工程設計、建造和海上安裝的公司，在國內海洋石油工程行業，上述三家公司均在各自的領域內占有九成以上市場份額，市場占有程度極高。具體而言，在海洋石油工程設計領域，國內同業者尚無涉足；在海洋石油工程建造領域，國內大型造船廠、油建公司開始向這壹領域發展，但僅限於在海上油氣田建設工作量十分集中的情況下分包海洋石油工程的部分工作量；在海洋石油工程安裝領域，國內少數打撈局等單位參與了海洋石油工程的海上吊裝服務，但尚不具備從事海上安裝工程的組織能力。因此，在中國的市場環境下,海洋石油工程的行業壟斷優勢很難動搖，這與國際上海洋工程行業的發展趨勢也是相壹致的。
與境外競爭對手相比，海油工程的優勢體現在―近海作業技術已達到國際先進水平，作業成本較低。作為國內唯壹壹家集設計、建造和安裝為壹體的大型海洋石油工程總承包企業，其競爭主要來自國外的大型跨國工程公司，與韓國的現代、日本的新日鐵、美國的McDermott、意大利的Saipem這些國際頂級公司相比,海洋石油工程在技術、經驗等方面還有壹定差距,但海洋石油工程的價格優勢使其在招標中具有國外公司無法比擬的競爭力。
政策扶持。海洋石油工程享有多方面的政策支持：a、作為國家新技術產業開發區認定的高新技術企業，享受減按15%的稅率征收所得稅的優惠；其控股子公司深圳市中海石油平臺維修安裝有限公司及海南中海石油平臺制造有限公司亦享有該項政策優惠；b、海洋石油工程已取得進出口企業資格證書，獲得自營進出口經營權，並享受進口裝備免稅政策。
核心技術。公司的核心技術主要包括海上固定平臺技術、海底管道工程設計和鋪設技術、海洋工程移動式平臺設計技術、海洋工程建造安裝施工技術、海上結構物安裝施工技術、海上結構物、海底管道的檢測和維修技術。由公司負責設計、建造和安裝的“渤海綏中36－1油田試驗區開發工程”獲得國家科技進步壹等獎。公司運用海洋工程移動式平臺設計技術自行設計的渤海五號、渤海七號鉆井船獲得國家科技進步二等獎。 中海油勘探項目提供利潤保障
海油工程90%以上的收入來自母公司中海油，中海油每年大量的勘探支出是海油工程未來業務量的有力保障。中海油在過去10年內的原油產量年均增速約8.8%，大大超過全國原油的1.5%產量增速。根據中海油2008年的經營展望，2008年油氣產量將增加到195-199百萬桶油當量，較2007年將有7%-11%的增長，而全年有10個新項目投產，在建項目15個。而中海油的“十壹五規劃”提到2010年前後實現5000萬噸油當量，其中原油3800萬噸，天然氣126億立方米，為了保持油氣產量的穩步增長，中海油必將加大在勘探領域的支出，這些都是海油工程未來業務量的有力保障。
深水項目和中下遊項目驅動公司進壹步成長
發展深水項目和中下遊項目是公司的重要戰略方向，也是配合母公司中海油擴張的措施。中國海域超過300米的水域大約有20萬平方公裏，中海油計劃對其中的70%進行自營勘探，30%進行合作勘探。作為中海油旗下的專業公司，海油工程必將擔任深水急先鋒的角色，公司2007年承擔了“十壹五”863“深水海底管道鋪設技術”，加強了深水技術儲備，同時在流花-11深水平臺的修復中積累了許多經驗，這些都為全面進軍深水打下了堅實的基礎。中海油要想成為綜合性的能源公司，產業鏈延伸是不可避免的，中海煉化和LNG項目的建設中也將有相當壹部分工程是交給海油工程來做的。從公司中下遊業務收入來看，2007年取得了很大進步，先後承攬了惠州煉油原油罐區、珠海LNG等9個中下遊項目，收入占比由2006年的0.57%增加到4.43%。為了加強公司在中下遊項目上的競爭力，公司還出資6500萬和青島英派爾化學工程公司成立合資公司，公司占65%的股權。英派爾公司具有化工石化行業的甲級設計資質，在LNG儲運、成品油長輸管道方面有技術優勢。
海外業務是遠期看點
公司拓展的海外業務主要有印尼SES項目、KODECO項目等。和國際競爭對手比，海油工程成本優勢明顯，隨著公司技術方面尤其是深水技術的突破，海外市場將成為公司遠期發展的壹大看點。
股權激勵是業績增長內在動因
公司2007年12月通過了股權激勵的草案，以11名高管為激勵對象，行權條件為2009年-2011年的凈資產收益率分別不低於13.10%、15.08%、17.45%，主營收入增長分別不低於20.57%、25.88%、28.97%，EBITA的增長分別不低於32.18%、33.68%、38.03%，且凈資產收益率、主營收入增長和EBITA增長不得低於同行業平均業績。從這份草案可以看出公司的行權條件是比較嚴格的，而且呈逐年遞增的趨勢。公司有可能會進壹步擴大股權激勵的對象範圍，屆時公司的管理效率和優勢將會逐漸在業績上體現出來。 建立系統實用的制度體系，優化業務流程
（1）、完善制度體系
2005年底，海油工程公司對公司制度體系進行了全面梳理和審查，發現僅有30多項制度可以沿用，查找出不適用的制度和缺失的制度***計130多項。在此基礎上，按照“符合上市公司治理規範、符合ERP工作流程、符合國際慣例和標準”的原則，建立了規章完善、流程順暢、操作簡易、考核閉環的制度體系。制度體系由橫向的三級文件和縱向的九大體系組成。橫向的三級文件由制度/規定(某類管理的框架性文件)、管理辦法(某類管理重要環節的管理規定)和細則/流程(覆蓋所有工作環節的操作規範)組成；縱向的九大體系由行政管理、經營管理、生產管理、采購管理、資產管理、資本管理、人力資源管理、科技與信息管理、黨建與思想政治工作管理等各路管理制度組成。2006年中旬，海油工程公司累計增補和修訂了相應制度130多項。
在整合和利用外部資源的過程中，海油工程公司改變原來單純依靠資質選擇賣方(供應商、承包商、服務商等)的狀況，加強對賣方的分類及“門檻制”管理，把符合公司價值理念、有合作願望與綜合實力的賣方作為合作夥伴，建立不同層次(如戰略合作、合資等)的合作關系。建立對合作夥伴的評級和公示制度、分包單位管理機構的備案管理制度，使雙方長期、全面合作的基礎更加牢固。在完善制度的基礎上，制定了相應的量化考核措施。將公司總體目標逐級分解，制定了各單位的目標考核體系，落實到單位和個人績效考核體系中；將年度工程項目設定為數百個關鍵路徑裏程碑點，每季度末對各項目及分公司的工程進度完成情況進行總結、考核並兌現獎懲。
2、優化業務流程
按照“有利於發揮資源優勢和整體優勢、有利於靈活應對市場、有利於按照供應鏈各環節業務的規律和特點發揮效能、有利於調動各方面積極性”的原則，對原有的業務流程進行根本性思考和全面改造，繪制了997個業務流程，標註出7149個關鍵控制點，建立了靈活、高效、協調的現代管理流程。各部門、各單位在履行自身職責的基礎上“跨出壹步”，前環節為後環節服務，後環節提前介入前環節。有效解決了大部分總包項目邊設計、邊采辦、邊施工所帶來的問題，達到各板塊之間、各階段之間與總體之間工作目標協調統壹，階段目標與總目標協調統壹。在設計、建造、安裝三個主要環節中，設計向采辦和施工管理兩頭延伸，將詳細設計等關鍵路徑前移；將基本設計的工作範圍延伸，主要設備標書和結構鋼材料單都在基本設計階段提交，以加快設備、材料采辦進度；詳細設計與加工設計相互滲透，使設計能夠直接做到滿足現場施工的深度；詳細設計後期技術支持階段，由原設計項目組負責向加工設計進行技術交底，並隨時解決現場出現的設計技術問題，直到海上油氣田投產。建造並努力完成陸地的工作量，最大限度地減少海上作業時間。
（3）、整合管理體系
實施管理體系和產品體系的整合。以IS09001質量管理體系作為比較基準，將其他體系的內容融入IS09001標準要素中，將相關性強的工作整合起來，全部納入壹體化管理體系，並按照PDCA循環的模式規範了壹體化管理流程，理順了工作之間的接口，用壹套手冊和程序文件代替多套手冊和程序文件，形成壹個體系，並建立了全新的管理體系網絡化平臺。 整合管理體系，有利於提高公司參與國內外市場競爭的綜合能力。簡化工作流程，大大減少了建立各種不同體系的工作量。多個標準的相同要求統壹在壹個管理體系中，保證了管理體系的統壹、有序。
建立平衡矩陣式項目組織結構，保證資源協調調度
在工程企業中，往往同時存在運行管理和項目管理兩種管理模式。項目管理的組織結構是實施項目管理的組織保證和基本手段，但矩陣式項目組與公司相關單位在資源爭奪、目標期望等方面的沖突問題壹直沒有得到很好的解決。為此，海油工程公司生產管理以工程項目管理為中心，實行生產管理部領導下的項目經理負責制。生產管理部對公司生產管理系統進行統壹管理，是負責公司生產規劃、組織、協調，指揮公司所有生產活動的職能部門。在生產管理部門建立常設機構—功能室，按功能實行集約化管理。優化後項目組的項目管理人員的主體由設計、陸地建造、海上安裝等二級單位派出人員組成。各二級單位在公司項目中設項目代表，將各自的任務帶回，在公司項目組的宏觀控制、充分授權下獨立組織項目生產，同時又積極參加項目管理。各二級單位服從生產管理部的管理和協調。
項目組織結構優化的特點是：項目管理人員的優化和***享；縮短指揮鏈，管理更加高效；妥善解決各二級單位與項目組在資源爭奪、目標期望之間的沖突，雙方的利益得到較好的統壹；為培養綜合型人才創造了條件。
全面實施“五級”計劃管理
為進壹步明確工程項目各級計劃的層次劃分和編寫深度，使項目計劃的編制和控制工作規範化、標準化，提高計劃管理和控制的工作效率、質量和水平，海油工程公司將工程項目的進度計劃分為五個級別。
1級計劃(裏程碑計劃)。主要用於項目投標階段，在項目實施階段作為裏程碑計劃進行監控，此計劃的完成情況是公司對項目考核的內容之壹。
2級計劃(總控計劃)。主要用於項目的投標階段和項目實施階段。在投標階段可根據業主要求的深度對壹級計劃進行細化；在項目實施階段主要作為總控計劃對項目各階段、各單體、各專業的工作進行監控。
3級計劃(總體計劃)。主要用於項目實施階段，指導各分(子)公司或分包商進行各階段四級計劃的編制，是工程項目組計劃工程師對項目計劃執行情況進行跟蹤、監控、分析的依據之壹。
4級計劃(運行計劃)。在項目實施階段用於指導部室、車間、安裝項目組的五級計劃編制，是各分(子)公司或分包商計劃工程師對項目計劃執行情況進行跟蹤、監控、分析的依據之壹。
5級計劃(施工計劃)。在項目實施階段用於指導部室、車間、施工隊各專業各項具體工作的開展，監控每張圖紙、每份料單、每道工序的進行情況、工作量分配/完成情況等。
推行“八步”計劃管理工作法
為保證五級計劃的有效實施，海油工程公司在實踐中形成了具有“明確性、全面性、協調性和彈性”特征的“八步”計劃管理工作法。
第壹步：計劃編制。通過計劃編制，讓執行人明確國家法律法規、母公司和海油工程公司的要求，把公司的戰略意圖傳達給每壹員工；明確目標、標準、職責以及具體的執行內容、時限和驗收標準，同時以簽訂執行責任書的形式下達年度工作計劃，從而保證年度工作計劃的編制與實施做到了“三化”(量化、標準化、程序化)、“三早”(早籌劃、早溝通、早采取措施)、“三及時”(及時反饋、及時報告、及時應對)，實現年度工作計劃的全覆蓋，增強工作的計劃性、前瞻性、權威性和員工工作的主動性、創造性。
第二步：指導培訓。取得執行人對行動方案的認同和支持，使其明確參照程序、文件以及實施的路徑、方法、措施。
第三步：落實資源。落實指導人員，落實硬件和軟件，並落實備用資源。
第四步：推動執行。加強執行過程中的溝通，充分發揮執行人員的積極性和創造性。
第五步：過程檢查。檢查執行方法是否得當，並根據不斷變化的情況及時糾偏和調整方案。
第六步：總結評估。在壹定層面對計劃的執行情況進行動態跟蹤、過程檢查和季度、年度考核，考核結果直接與分配掛鉤。
第七步：形成標準。將執行過程中好的經驗和做法形成規範和標準，並適時全面推行，以指導新人。
第八步：持續改進。根據生產技術發展和管理水平不斷提高的實際情況，對定額進行科學有效的動態管理和運用，使計劃管理升級，從而更好地實現企業戰略目標。
通過推行“八步”計劃管理工作法，使五級計劃管理真正落地，能夠預計未來可能的變化，從而制定適應變化的最佳方案，減少了工作中的失誤；計劃制定的目標為各級員工指明了組織發展方向；五級計劃為下屬提供了實現目標的最佳途徑，有了工作程序與行動方案，也就有了監督檢查的依據。