1.企業文化促進企業提高核心競爭力。根據最近的研究，企業競爭力是指在競爭性市場中，壹個企業能夠比其他企業更有效地持續向市場(消費者，包括生產性消費者)提供產品或服務，並獲得盈利能力和自我發展能力的綜合素質(國內競爭力研究專家金北的觀點)。國際著名的蘭德公司經過長期研究發現，企業的競爭力可以分為三個層次:第壹個層次是產品層次，包括產品生產和質量控制、服務、成本控制、市場營銷和研發的能力；第二個層面是制度層面，包括各種管理要素構成的結構平臺、企業內外部環境、資源關系、企業運行機制、企業規模、品牌、企業產權制度等；第三個層次是核心層，包括以企業理念和企業價值觀為核心的企業文化、內外壹致的企業形象、企業創新能力、差異化和個性化的企業特色、穩健的財務、卓越的願景和長遠的全球發展目標。第壹個層面是表面的競爭力；第二個層面是支撐平臺的競爭力；第三個層次是核心競爭力。從這個結論可以看出，企業文化對提升企業競爭力有著重要的作用。企業文化的內容簡單明了，價值觀得到組織成員的廣泛認同。在這些價值觀的引導下，企業的主要成員會產生使命感，員工會對企業及其領導者和企業形象產生強烈的認同感。這是企業文化成為企業發展內在動力的基礎。企業文化對提升企業競爭力的作用體現在其四大功能上:1.1凝聚功能。企業文化是企業的粘合劑，它能緊密地聯結和團結員工，使他們的目的明確、協調壹致。企業員工凝聚力的基礎是企業的根本目標。如果企業的根本目標選擇正確，企業的利益和絕大多數員工的利益是可以統壹的，這是壹個集體和個人雙贏的目標。企業文化在企業發展中的作用。在此基礎上，企業才能形成強大的凝聚力。否則，企業凝聚力的形成只能是壹種假象。以華為的企業文化為例，華為能起到凝聚員工的作用，關鍵在於華為文化的假設系統，即華為核心價值觀背後的假設系統。如“知識就是資本”、“智力資本是企業價值創造的主導因素”。再比如學習雷鋒的文化假說:雷鋒精神的核心本質是奉獻，做好本職工作是奉獻，踏踏實實做好本職工作是雷鋒精神。華為的價值評估和價值分配體系保證了這種付出得到合理的回報。正是這種文化假設體系，讓所有華為人都認同公司的目標，把自己的人生追求與公司的目標結合起來，幫助員工理解公司的政策；調整人與人、個人與團隊、個人與公司之間的相互利益。從而形成文化對華為人行為的牽引和約束。1.2引導功能。導向包括價值導向和行為導向。企業價值觀和企業精神可以為企業提供長遠意義和更大範圍的正確方向，為企業在市場競爭中制定基本的競爭戰略和政策提供依據。企業文化創新，尤其是觀念創新，對企業的可持續發展至關重要。無錫小天鵝股份有限公司從1989到199保持了10年的行業第壹市場份額，其內在原因是企業的持續創新能力。集團提出並實施了“思想比資金更重要”的模式，認為思想是生產力和利潤的源泉；隨著市場的變化和發展，企業確立並有效實施了重視危機的“末日觀”，以人為本的“人與人才觀”，以消費者認可為目標的“市場與競爭”觀。在構成企業文化的諸多要素中，價值觀是決定企業文化特征的核心和基礎，企業必須給予足夠的重視，使其不斷創新，與時俱進。1.3激勵函數。動力是壹種精神力量和狀態。企業文化形成的內部文化氛圍和價值取向，可以起到精神鼓勵的作用，調動和激發員工的積極性、主動性和創造性，誘發人的潛在智慧，發揮員工的能力，提高各部門和員工的自我管理能力和自我管理能力。比如美國通用電氣公司，給員工定了很高的任務目標，但在績效考核方面，不僅以是否達到目標為依據，還與去年同期的指標進行比較。如果指標沒有完成，會充分考慮指標沒有完成的原因，是環境因素還是個人問題。如果是個人問題，分析員工是否比之前有了很大的進步，以正面獎勵的形式鼓勵員工成長過程中遇到的挫折。不像有些企業，員工壹犯錯就處罰，有效保護了員工的創新精神。所以，GE的高指標不僅僅是壹個考核標準，更是壹種激勵手段。1.4是壹個約束函數。企業文化和企業精神為企業確立了正確的方向，往往對那些不利於企業長遠發展的行為起到“軟約束”作用，為企業提供“免疫力”功能。約束功能可以提高員工的自覺性、積極性、主動性和自律性，使員工明確工作的意義和方法，提高責任感和使命感。比如1995 LG電子(惠州)有限公司成立之初，內部工作流程和各部門的相互配合沒有現成的模式，導致生產經營過程中出現了大量的問題。公司各部門只是根據自己的業務範圍制定規章制度，各輔助部門缺乏生產支持的主動意識，員工缺乏完整的經營理念、生產、質量管理等概念。針對這種情況，公司推出了“前期生產穩定”的SUPERA活動。該活動為公司管理水平、生產效率和產品質量的提高做出了突出貢獻。此後，以質量改進為主題，開展了“96我的建議”活動和旨在診斷和處理當時生產過程中影響質量的各種問題的全方位質量改進活動。公司也開始使用新的口號——“質量靠妳，靠我，靠大家”。經過壹年多的質量創新活動，公司產品質量有了很大的提升，並於同年5438年6月+2月獲得韓國LG電子總部SUPERA'97TEAM決賽銀獎。1.5在塑造形象中的作用。優秀的企業文化向公眾展示了企業成功的管理風格、良好的經營狀況和高尚的精神，從而為企業塑造了良好的整體形象，樹立了聲譽，擴大了影響力，是企業巨大的無形資產。2.企業文化促進企業的可持續發展。眾所周知，物質資源總有枯竭的壹天，但企業文化是生生不息的。世界著名的長壽公司都有壹個共同的特點，那就是他們都有壹套執著的核心價值觀和自己獨特的企業文化。企業文化的精髓體現在其核心價值觀上。企業成長的可持續性，關鍵在於其追求長期穩定的核心價值觀要得到接班人的確認，接班人要有自我批判的能力，使核心價值觀在適應技術和社會環境變化的前提下得到繼承和延續。近年來，許多企業倡導的二次創業的目標實際上是可持續增長。二次創業的主要特點是淡化企業家的個人色彩，加強專業化管理，把人格魅力和個人動力變成氛圍，形成推動和引導企業正確發展的合力。雖然沒有良好的企業文化，企業可以成長，但是沒有良好的企業文化，企業很難實現可持續的成長。沒有文化，就沒有靈魂，沒有指引企業長遠發展的明燈，就不可能獲得拉動企業前進的動力。文化不解決企業盈利與否的問題，只解決企業成長不可持續的問題。從這個意義上說，中國企業能否成長為世界級企業和長壽企業，與企業文化建設的成敗密切相關。壹個企業如果沒有良好的企業文化，就會失去持續發展的動力，最終走入失敗的深淵。中國很多小企業不註重企業文化建設。短期來看，由於壹些原因，他們的經營狀況可能會好壹些。但是，這種情況不會持續太久，這些企業經不起時間的考驗。沒有企業文化的引導，企業就像失去了靈魂，分崩離析，最後在競爭中被淘汰。上世紀80年代，陜西省有幾家知名的電器企業，如黃河電器廠。該廠生產的黃河彩電壹度暢銷，但由於管理落後，沒有形成自己優秀的企業文化，不註重創新，最終在激烈的競爭中消失。3.良好的企業文化是企業吸引和留住人才的法寶。當今社會，知識經濟時代的到來使得人才成為企業生存和發展的關鍵。企業獲得大量優秀人才並留住他們是非常重要的，因為這些都是可以促進企業實現增值的人力資本。對這些人才的爭奪已經成為當前國際競爭的壹個重要方面。中國加入WTO後，跨國公司壹直看好中國市場的發展潛力。在中國本土企業與跨國企業爭奪資源和市場的同時，越來越多的中國本土人才也成為國內外企業的爭奪對象。這使得人才的競爭愈演愈烈。然而，在這場人才競爭中，“最重要的不是錢，而是企業文化。”如果以金錢獎勵為唯壹標準，只會造成員工沒有歸屬感，頻繁跳槽，企業也不敢投資培訓員工。長此以往，就會形成惡性循環，對人才成長和企業發展造成負面影響。壹項全球人力資源統計顯示，跨國公司中89%的辭職者表示，他們沒有提交辭呈是因為薪酬太低。我們來看看寶潔的例子:在寶潔，公司會幫助每壹個員工規劃未來的兩年、五年甚至二十年。這種以人為本的企業文化對人才的吸引力可想而知。寶潔公司吸引了大量優秀人才。這種企業文化賦予員工強烈的歸屬感和自我實現感。優秀的企業文化的魅力是非常大的，會讓員工非常熱愛集體，有時會達到難以想象的程度。這裏有壹個海爾的案例:1。海爾流傳著壹個故事:壹個女孩在海爾第壹洗衣機廠工作。她19歲進入海爾集團。這個女孩的名字叫王俊生。她接受了三年海爾文化的洗禮。三年後，她生病了，被確診為白血病。就在她即將離開人世的時候，她向親人許下了最後壹個願望:她想最後看壹眼她工作的海爾。就在她去世後，她的家人在海爾門口停了她的靈車15分鐘。這是什麽意思？只有壹點，海爾文化的魅力讓海爾人如此熱愛這個群體。兩年前，海爾內部流傳著壹個故事:壹個去海爾上班的大學生，做了很短壹段時間就離開了海爾，成為了深圳壹家非常有名的大型企業集團的部門經理。但沒過多久，他給張瑞敏校長寫了壹封信。他的信裏說我在深圳的這家公司上班，收入很高。但是我總覺得我缺少了什麽。我想仔細錯過什麽？缺的是文化，團隊精神，透明的人際關系。這是海爾。通過海爾的案例1我們可以看到，優秀的企業文化讓員工產生了強烈的歸屬感，以至於這位女工臨死前都要看壹眼她工作的海爾。這說明企業文化的魅力是非常大的，它的力量確實超乎想象。案例2中的大學生只在海爾工作了很短的時間，通過對比他終於發現了海爾文化的真正魅力。盡管他在壹家大型企業擔任部門經理，收入頗豐，但他仍對海爾文化念念不忘。在海爾的文化氛圍中，員工流失率很低，這都是因為海爾優秀的企業文化。對於知識工作者來說，物質已經不是很重要了。他們不都是經濟人。根據馬嘶·諾的需求層次理論，人的需求是分層次的，從低到高。分別是:生理需求、安全需求、尊重需求、社交需求和自我實現需求。物質需求是最低的需求。物質滿足了，就會有高層次的需求。這個時候物質利益對他的吸引力就很小了。所以作為企業，單純靠高薪高待遇是不容易招到人才，留住人才的。因為他們無法用高薪滿足自己的高層次需求。只有企業文化才能強烈吸引他們，讓他們有強烈的歸屬感。企業文化，在企業人才競爭中真正起到關鍵作用的。企業對人才的競爭，真正體現在不同企業文化的競爭。各類人才通過對公司企業文化的了解，選擇適合自己發展的公司。很多人才選擇進入壹家公司，是因為喜歡它的企業文化。4.知識經濟時代必須建設優秀的企業文化。現在我們來看下面幾個問題:1)為什麽中國很多“明星”企業在企業發展中迅速成為“流星”企業文化的作用？2)為什麽企業中高層很難達成* * *理解，存在溝通障礙？3)為什麽在組織變革和流程再造的過程中，員工會感到迷茫和猶豫，難以跟進，導致改革效果不佳。4)為什麽企業文化理念和行為嚴重偏離(文化崩塌)，為什麽我國企業的制度成本高(心理契約的天然缺陷)。5)為什麽企業會因為分權和利潤分成而分心。以上問題都是企業沒有建設優秀的企業文化造成的。過去很多明星企業之所以成為流星企業，是因為那些企業對企業文化不夠重視，沒有打造屬於自己企業的優秀企業文化。在短短的幾年內，他們可能會有不錯的效益，但最終會在激烈的競爭中處於劣勢，最終導致曇花壹現。在知識經濟時代，如果用企業文化管理員工，員工的工作積極性會大大提高。在壹個企業文化優秀的企業，高層和中層基層達成* * *認識並不難，上下級之間的溝通非常順暢。因為企業文化是員工認可的壹套價值體系，員工參與了建設過程，對員工具有普遍的、強烈的引導和約束作用，不會造成員工感到迷茫、猶豫、不願跟進。此外，也不會出現文化崩塌。由於企業文化的凝聚力，在企業中不會出現走神的情況。中國著名企業家張瑞敏在’99財富論壇前夕對媒體記者說:“海爾過去的成功是理念和思維方式的成功。企業發展的靈魂是企業文化，企業文化的核心內容應該是價值觀。”至於張瑞敏在海爾的個人角色，他認為“首先是設計師，如何讓組織架構適應企業的發展；第二種是牧師，他不斷地說教，讓員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。“其實海爾的擴張主要是壹種文化擴張——買壹個企業，送壹個總經理，壹個會計，壹套海爾文化。海爾依靠自己的海爾文化來管理員工。當它擴張時，它通過灌輸海爾文化使被收購的企業起死回生。1998利用企業文化等無形資產盤活有形資產的海爾，有壹句非常著名的話叫“吃哈克魚”，在美國哈佛商學院的案例庫中有記載。張瑞敏於1998年3月登上哈佛大學講臺，成為第壹個登上哈佛大學講臺的中國人。他當時帶的案子是吃哈克魚。妳說吃鱈魚是什麽意思？眾所周知，企業兼並有幾種方式:資產比較雄厚的企業兼並小企業，叫做大魚吃小魚；技術實力強的企業和技術實力弱的企業合並，叫做“快魚吃慢魚”；另外，前幾年企業之間有壹種聯盟，就是強強聯合，這叫鯊魚吃鯊魚。海爾吃哈克魚是什麽意思？即對於壹個企業來說，如果設備和資金都有，只是管理模式沒有，那麽這條“魚”可以說是暫時休克但沒有死的“魚”，不是爛魚，也不是臭魚，可以吃。激活魚的方法就是用文化和無形資產激活它。海爾在17快速擴張的範圍內，成功利用無形資產盤活有形資產。人們說美國是霸權主義，最想做的就是吞並別人。沒想到海爾不是用錢，而是用文化、理念、管理模式吞並別人。這足以看出企業文化的重要性。對於壹個企業來說，建設自己的企業文化是非常重要的。在知識經濟時代，企業要想長遠發展，就必須建設優秀的企業文化。
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