回答如何更好的賺錢，企業需要知道目標用戶是誰。如何與目標用戶建立聯系？如何保持自己的可持續成長能力？我如何分配我的資源？資源投入市場、供應鏈還是技術？
如何省錢，如何降低成本，提高效率？信息化，財務管理，供應鏈管理？
有多值錢？我對資本市場的想象空間在哪裏？我和我的競爭對手有什麽不同？影響估值的指標通常有兩個，凈利潤和市盈率。凈利潤取決於妳所處的行業，妳在產業鏈中的位置，妳的核心資源能力，妳的商業模式是大規模生產還是個性化定制。還要看妳怎麽省錢，怎麽提高效率。如何改變妳的組織、供應鏈、財務和信息化、市場運營，讓企業更有效率。市盈率取決於妳的股東是誰。有強大的股東背景，預期高，股價高。大股東的意願也決定了公司未來的發展方向，影響估值。公司的行為也會影響公司的估值，比如並購帶來的股價上漲。行業的周期也影響股價的漲跌。投資者、媒體、證券研究機構之間的行為，都會對公司的估值產生影響。所以每壹點都是為了提高公司估值，值得深入思考。
怎麽會？
壹、外部環境分析
首先，我們來回答壹個問題，為什麽需要分析外部環境，需要註意什麽？企業所處的外部環境瞬息萬變。有可能新壹代消費者的消費習慣改變後，妳之前的產品就不受歡迎了。當新的行業限制性政策出臺時，妳的產品很可能被市場淘汰。妳的競爭對手推出了新的更有競爭力的產品，這使得消費者更加關註他們的產品。因此，我們需要關註外部環境的變化。包括行業規模及增速、宏觀政策、行業供求關系、行業競爭格局、技術升級、消費者消費習慣、資本市場認可度、關鍵成功因素等。國家政策的支持決定了未來國家對這個行業的投入，也在壹定程度上影響了資本市場的認可度。因此，了解行業政策，分析可能產生的影響就顯得尤為重要。行業的供求關系決定了是買方市場還是賣方市場。賣方市場提高產品產量，而買方市場提高產品和服務質量。行業的競爭格局影響著公司的資源投資決策。對於壹個近乎壟斷的行業來說，行業的增長是有限的。對於分散的行業，很大程度上預示著行業仍處於充分競爭的成長階段，未來存在巨大的成長機會。技術的升級很可能帶來產品的升級和新壹輪的增長空間。比如蘋果手機的出現，帶來了智能手機的崛起。如今的智能手機市場早已今非昔比。行業的規模決定了未來天花板在哪裏，行業的關鍵成功因素決定了行業的壁壘。資本市場的認可度決定了融資的難度。競爭對手的期望、發展方向和資源能力決定了競爭對手可能采取的競爭策略。投資技術是否預示著可能會有技術的叠代升級？投資制造業是否表明有可能準備低價傾銷？在廣告中說明妳是要去搶占客戶的？
二、內部資源能力分析
外部市場充滿機會，但企業不可能抓住每壹個機會，這取決於企業擁有的資源和能力。包括資金能力、技術儲備、市場、供應鏈、品牌、人才儲備等等。小米為什麽能做生態鏈，是因為小米有品牌資源和市場渠道。小米在用戶心中有著極高性價比的品牌標簽。小米只有獲得用戶的信任，才能擴大品類。
三。管理意願分析
企業有多大，也要考慮管理層的意願。阿裏巴巴想讓天下沒有難做的生意，所以它的市場就是全世界。而且市場也是非同壹般的小而精的公司，我喜歡每年都維持現有的市場和利潤，並且每年都過得很好，省去了很多麻煩。所以，在考慮企業的戰略時，管理層也要充分溝通自己的想法。
第四，戰略方向分析
基於外部機會、內部資源能力和管理層的意願，我們可以選擇公司未來的業務領域，即我們選擇做什麽和不做什麽。我們的核心資源是投入市場、技術還是供應鏈？公司的資源總是有限的。在大家和外部環境壹致的情況下，如何讓自己的企業與眾不同，就是做好自己的標簽。壹個是產品的標簽，壹個是區別於競爭對手的標簽。比如小米的性價比標簽，蘋果貴但是產品好漂亮。OV營銷很厲害，有很多線下網點。華為擅長技術和自研芯片，富士康擅長代工制造。制造成本可以很低，成功的公司都有自己獨特的標簽。
動詞 （verb的縮寫）戰略描述
如何讓公司的戰略到達每個員工的心裏，讓每個員工都知道。這時候就需要確定企業的使命願景和價值體系。使命回答了公司想做什麽，願景回答了公司未來會是什麽樣子，價值觀決定了公司內部的制度和文化。當企業的每壹個員工都清楚的知道公司要做什麽的時候，每個人的長處都可以發揮出來。
第六，商業模式
我回答了去哪裏的問題，然後需要解決怎麽去的問題。我的企業如何創造和交付價值？我的產品和服務是什麽？我的營銷方式，供應鏈，盈利模式。我賺錢是靠賣產品還是靠服務？我的各項業務之間是什麽關系，能否實現協同？比如小米的商業模式就是鐵人三項。硬件+軟件+互聯網。硬件手機和IOT產品吸引用戶流量。用小米的硬件，必須用小米的軟件。小米的軟件自然會使用小米的電影會員、雲會員等互聯網服務，鐵人三項之間也有著密切的關系。
七、發展戰略
商業模式已經設計好了。我的發展戰略是什麽？我在提高我的營銷效果嗎？還是應該推出更有吸引力的產品，還是應該優化自己的供應鏈，降低成本？我是自己創業還是通過並購進入新市場？
八。戰略支持
如何保證戰略的實施？我要定目標，定計劃，定業績，定考核機制。我內部各部門的分工合作如何進行？當這些以條文的形式整理出來，戰略就不是空中樓閣了，而是有了具體的可實施性和可操作性。其中，在考慮清晰可實現的戰略目標時，要考慮同行業競爭對手、歷史發展潛力、領導的要求和期望、同期銀行利率、行業平均水平等因素。
請原諒我不請自來。謝謝妳。
這是壹個很大的話題。壹般來說，企業的戰略在於如何在不斷變化的內外部環境中找到企業的發展方向和目標，並合理利用企業的資源和能力來實現目標。有三個關鍵點:
1，如何制定企業的願景和目標。這是壹個戰略定位的過程，而企業為了找到壹個準確的定位，會從上到下分析企業的外部環境，包括宏觀環境和行業環境，以及更多的微觀競爭環境，分析外部環境的機會和威脅，從而找到企業目前的定位，制定企業發展的願景和目標，考慮要采取的發展戰略，這涉及到很多戰略管理工具，包括PESTEL、五力模型、SWOT分析、行業生命周期、價值鏈等等。
2.如何利用企業的資源實現企業的願景和目標。除了分析外部環境，企業還要分析自身的資源和能力，以及這些資源和能力如何在不同的業務單元中進行配置，如何最大化地利用這些資源和能力來實現企業的戰略目標。企業只有充分了解自己，才能根據自身的優勢和劣勢挖掘機會，扭轉或規避威脅，充分優化資源配置。所涉及的管理工具包括波士頓矩陣、通用矩陣以及集團和子公司的管理能力和機會矩陣。
3.可以采取哪些措施來保證資源的有效利用和企業目標的實現？制定戰略目標後，要采取各種措施保證企業目標的實現。這些措施包括如何選擇和調整企業的組織結構，面對市場的機會和威脅采取什麽樣的發展戰略，如何保證所采取的各種措施的實施，如何糾正實施過程中的偏差等。有了這些措施以及防止這些措施偏離計劃的各種控制措施，我們就能保證企業朝著正確的方向前進。這涉及到職能層面的具體措施，如財務、人力、營銷、銷售、IT等。，而且會有各種適合不同功能的管理工具。
上述過程形成的整個體系就是企業的發展戰略，但實際上，戰略屬於上層建築。在企業發展初期，談戰略、願景、文化、價值觀，過於謹慎。在企業發展的初始階段，壹切都以合規合法為基礎。以上這些虛榮的東西，都是企業生存下來想要進壹步發展之後才會考慮的，否則就是本末倒置了。
以上是個人的壹點小知識，希望能幫到妳。
謝謝妳
戰略是企業成功的重要環節。戰略不是企業成功的可持續條件，但它是。
戰略重要嗎？摩托羅拉手機業務2011被谷歌收購，然後賣給聯想集團；索尼在虧損的邊緣掙紮；惠普要分家了；福特的處境也很艱難；柯達申請破產後就消失了；諾基亞手機也被收購；微軟頭上的光環越來越少。
研究這些企業衰落的原因。發現主要原因是戰略問題:柯達的戰略失誤沒有跟上數碼時代；諾基亞的戰略失誤，沒有跟上智能手機時代；微軟的戰略失誤，沒有跟上移動互聯網時代。
當今社會，很多企業註重的是“戰術”，卻不明白更重要的是“戰略”。所以，我們身邊總會出現這樣的情況:有機會發展壯大的企業沒有發展起來，甚至死掉了。優秀的企業因戰略失誤而沒落。
有人認為戰略很重要，有人認為戰略空洞不重要。這是認知不同造成的。
戰略是企業可持續發展的基礎。戰略對企業的成功至關重要。對於那些雄心勃勃，想要不斷發展，做強做大的企業來說，正確的戰略指導是必不可少的。戰略雖然不代表成功，但壹定是企業成功的必要條件。
希望在5-10年繼續發展的企業，管理相對較好的企業，都需要戰略。對於那些沒落的企業來說，他們需要的是“收縮戰略”，而不是“發展戰略”。
戰略的具體操作主要包括以下分析:簡而言之，戰略是企業成功的重要基礎。由於社會的浮躁和重商主義，具有戰略思維的企業並不多。大多數企業更在乎眼前利益，但很難有長期服務用戶的意願，也很難開發出真正滿足用戶需求的產品，更難有創新意識。也是中國企業長期發展壯大不起來的原因之壹。