中國很多企業，在戰略規劃上常常表現為“有戰無略”。壹方面是由於太多企業創辦人忙於應酬交際、忙於大肆行銷推廣.......不能好好的靜下心來思考；另壹方面，是處於企業領導人及管理團隊對戰略管理的認識不夠或者存在著很多的誤區。在壹個規範、有序的市場環境中，企業要想在競爭中取勝、要想取得長遠的發展，必須有壹套清晰的戰略。沒有戰略的企業通常只能著眼於現在，為短期的物質利益而疲於經營，最終往往落得銷聲匿跡。戰略定義和決定了企業的核心競爭力，使企業明確自身需要搭建什麽樣的架構，需要建設什麽樣的文化，如何去吸引和培養人才。戰略源自組織的使命和遠景。只有先明確了組織存在的根本理由和價值之所在，預見並逐步清晰了組織要達到的目標狀態，才能制定出相應的戰略。
戰略本身也是壹種構想，是對未來的預測，以及對現在的指導。企業的戰略構想通常形成於企業的領導者；他們在理解企業的使命和遠景的基礎上，綜合考慮企業外部的政治、經濟、社會環境，以及企業的現狀，通過壹系列非因果決定的邏輯、非線性思考進行戰略分析，從而確定企業的戰略。戰略制定出來之後，就需要考慮如何去落實戰略。
戰略 VS 策略、戰術VS戰力
現在，很多企業都把策略當成了戰略，就是把做什麽、怎麽做當成戰略了，把具體的操作步驟、流程當作了戰略。這麽做，實際上意味著企業沒有戰略，而是直接到了策略層面。還有壹些企業，比如已經投資布局了幾個行業，他們的戰略觀就是把這幾個領域做強做大。或者壹個在企業把最終運營的財務收入，把最大程度上提高業績收入作為重要的戰略。我認為，這些統統不是戰略，這是把方向、目標替代為戰略了。
戰略：戰略首先是壹種選擇、壹種取舍。是目標和策略的組合，企業願景、使命等的全局性規劃的方向和方針。戰略的核心問題是方向的確定和策略的選擇。
策略：策略是如何來組織資源來落實戰略。是創造持久的競爭優勢。是提供指導思想和行動的框架。將戰略轉化為具體的戰略主題、戰略目標，行動計劃方案，行動計劃後的績效。
戰術：是執行策略或戰略的手段。是執行策略的行動技術。
戰力：就是即使進入全新的環境，也能夠通過冷靜地觀察發現事物的本質，繼而迅速做出正確的判斷與計劃的專業能力。外語能力、專業能力、解決問題的能力是三大基本能力。
決定戰略成功的根本要素：
1、企業核心競爭力能否與行業關鍵成功要素相匹配。
2、企業戰略方向與規劃必須以核心競爭力為依托。或者是在強化自身的核心競爭力，而這壹競爭力必須能夠同行業成功關鍵要素咬合在壹起。
3、很多企業做戰略，都存在盲目操作的問題，分析完了自身的能力，然後就進行戰略規劃，壹定要分析核心競爭力和關鍵成功要素，然後才有成功的可能。戰略管理上有這樣壹句話，戰略要壹次做成，從這角度看，我們就不難理解了，這是戰略的規律。
戰略管理、跟蹤體系
企業不缺乏偉大的戰略，缺乏的是有效的戰略執行。通常戰略本身無所謂對錯與優劣，關鍵是企業是否具備執行戰略的能力。戰略確定了，怎麽建立壹個戰略執行體系並不容易。戰略執行體系由戰略（方向）、策略（組織）、戰術、與戰力四個層次構成，這四個層次缺壹不可。但在實際操作當中，企業壹談戰略執行，就會是制定指標、明確目標、配置資源，建置行動方案。超越了策略層直接跑到具體的戰術、計劃層，執行層上去了。但事實上，戰略目標的實現是有壹個實施期的，並非壹蹴而就。
戰略層級最為關鍵的是組織。戰略決定組織，組織傳承戰略，決定因素在組織上，落實在組織上。要想戰略層面的各個戰略主題能夠順利地按照戰略制定者的預期而迅速執行，需要如下事宜：壹個是執行組織、壹個是執行流程、壹個是戰略執行評價、壹個是權責體系、壹個是戰略執行跟蹤系統（BSC系統）。這5塊內容組成了企業資源支撐戰略執行的基礎。只有這5部分在壹起作用和互動之下，企業的戰略才能並行、漸進、小步快跑、持續叠代地完成落地和實施。為企業最終商業上的成功奠定堅實的基石。
戰略執行績效評價
從戰略角度而言，戰略執行管理體系(比如BSC、績效考核體系)是幫助戰略執行層了解企業戰略執行的有力工具，而不是“秋後算賬”的工具。很多企業戰略執行失敗壹個重要原因在於戰略執行管理體系設計失誤，尤其是對企業中層的考核。在信息化的今天，借助前沿的IT技術和系統解決方案來實現企業戰略的執行、跟蹤與管理是必然的選擇。企業的戰略執行管理體系必須從戰略角度設計，並且企業的戰略最後壹定要落實到績效管理體系上。因為，壹方面讓企業的戰略地圖真正被戰略執行者理解是很困難的事情；二是執行者即使理解了願意不願意遵照執行也是個很大的問題。這樣就需要企業依靠績效考評體系作為指引與約束。
戰略執行管理通常以戰略目標為導向，因為目標是可見的，便於傳遞和理解，從而使企業所有成員的努力都能夠朝向壹個***同的東西，以實現領導者的戰略意圖。但在現實中，企業即使有了壹個好的戰略，並根據企業運營制定和提取出了相應的戰略目標，也往往難以落實，這樣的例子屢見不鮮，其原因何在？影響戰略落實的因素有很多，包括外部環境的變化、企業成員的素質、內部流程、企業制度文化等等。而從目標本身來看，戰略執行、跟蹤、管理能否得到有效的落地與傳遞，是戰略目標得以落實和實現的極為重要的先決條件。在此我們也就不難理解，為什麽德魯克提出的“目標管理”（ManagementBy Objects）能夠成為在管理學歷史上有著深遠影響意義的概念了。
參考文獻：
《平衡計分卡戰略實踐》羅伯特-卡普蘭、戴維-諾頓；
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《聯盟：互聯網時代的人才變革》裏德-霍夫曼；