互聯網時代人力資源管理的新思路和新方法(壹)情感鏈接和互動交流提升人才價值的體驗
互聯網時代讓人與人之間的溝通距離和成本趨於零，信息對稱透明，讓員工更自由地表達自己的情緒變化和價值訴求，在員工群體中形成* * *知識和意見領袖。企業人力資源產品和服務的R&D、設計和提供應更加關註員工的情感需求和價值實現需求，增加人才對人力資源產品和服務的價值體驗。增加經驗並不意味著更大的資本投入，而是讓人力資源產品更精簡、更個性化。人力資源管理需要對人性的透徹理解。從某種意義上說，從事人力資源管理的人，既是數字的主人，也是人性的主人。既要尊重數據事實，同時又要有對人性的感悟和理解。所以，在這樣壹個時代，人力資源的重要任務就是實現情感連接，提升人才的價值體驗。
(二)精準選拔，構建人才全面發展體系，構建人才供應鏈。
互聯網時代是壹個高速增長的時代。什麽是互聯網思維？能人？邏輯，優秀的人才對於互聯網時代的企業非常重要。因此，在互聯網時代，企業強調如何快速準確地選擇聰明、能幹、合適的人，以滿足企業快速成長的需要。這就要求企業強調精準選人，全面發展人，構建人力資源供應鏈，構建人才全面發展體系，為組織戰略和業務發展需求提供持續的人才支持。具體來說，要做好以下基礎工作:完善企業人才發展體系，建立基於目錄的、模塊化的、標準化的員工能力管理體系，構建崗位職責標準庫，建立標準能力和標準崗位職責的優化配置模型，建立應急事件和重大項目的人力資源供給流程，做好基於戰略的長期人才培養和儲備。
(C)即時反饋，從定期獎勵到全面認可激勵。
員工內在潛能的激發和有效激勵是提高人力資源效率的動力源。隨著新生代員工日益成為人力資源的主體，傳統的薪酬激勵方式難以滿足員工的期望，激發其內在潛力和價值創造能量。比如激勵方式過於單壹，激勵過程缺乏員工的互動參與，績效考核的滯後導致激勵不及時，激勵無效，無法吸引和留住人才。將員工激勵制度從定期激勵改為全面認可激勵是解決這些問題和困惑的有效途徑。認可和鼓勵是指充分認可員工對組織的價值貢獻和辛勤工作，並及時對員工的努力和貢獻給予特別的關註、認可或獎勵，從而鼓勵員工發揮潛能，創造高績效。
(四)企業忠誠對職業忠誠，人才企業所有權對價值創造圈所有權。
互聯網時代是真正的人才主權時代，是員工隨時可能解雇老板的時代。雖然很多老板試圖通過文化來解決價值觀的認同和凝聚力的問題。但是，我們也必須認識到，這個時代不再單純強調組織忠誠，而是強調職業忠誠和職業忠誠。企業最大的財富不是擁有多少人才，而是擁有多少知識，能使用多少人才。人才是以用戶為導向的，不再是企業的所有制而是價值創造圈的所有制。也就是說，在互聯網時代，人才歸企業所有，轉化為價值創造圈。企業要從封閉的人才平臺轉變為開放的人才平臺，強調不求人唯壹，但求人才用；不追求絕對占有，追求絕對使用。
(5)人力資本為主，人力資本和貨幣資本* * *共治，* * *享，* * *贏。
互聯網時代是基於大數據的知識經濟時代，是真正的人力資本優先發展的時代，是人力資本和貨幣資本* * *統治，* * *享受，* * *共贏的時代。在以互聯網為基礎的知識經濟時代，在企業價值創造的要素中，人力資本已成為價值創造的主導因素。壹方面，人力資源是價值創造中最活躍、最有潛力的要素，處於優先地位。另壹方面，人力資本和貨幣資本在公司治理、資源配置、剩余價值分配等方面擁有同樣的話語權。
互聯網時代人力資源管理的新思路和新方法(1)價值創造沒有邊界，員工和客戶創造價值。
互聯網時代，員工和客戶的界限模糊了。員工就是客戶，客戶就是員工。他們之間的角色互換，價值創造沒有邊界。* * *為客戶、企業、員工創造價值。比如小米的粉絲軍團，已經成為小米產品技術創新和品牌傳播的新生力量。美國維基百科的數十萬編輯既是客戶，也是擁有專業知識和技能的員工。
(二)數字化人力資源決策和人力資源價值計量管理
互聯網使人力資源管理以數據為基礎，用數據說話和決策成為可能，使人力資源價值計量管理成為提高人力資源效率管理的有效途徑。人與組織之間、人與人之間積累和聚集的海量大數據，為人力資源程序化和非程序化決策提供了無盡的科學依據。人力資源管理真的是以數據為基礎，用數據說話。企業隨時隨地收集工作現場、員工和員工互動的數據，將員工的行為和情緒數字化，比如從大數據分析中對候選人進行決策；從大數據中分析員工的價值訴求和期望，制定薪酬策略；從大數據分析中尋求職位體系和能力體系的最佳效率匹配關系，杜絕人力浪費，從而提高人才匹配決策的科學性；從大數據分析勞動關系和沖突的臨界點，可以減少企業內部的矛盾和沖突，降低管理和交易成本，減少內耗。通過互聯網和大數據系統，可以對壹個組織的價值創造過程和經營業績進行客觀公正的量化評價，使人力資源的價值計量成為可能。
(三)權力下放和員工自我管理與管理
互聯網改變了人與組織的關系，改變了人與組織的力量對比。借助組織平臺，個人的價值創造能量和效率被大大放大。組織與個人的關系不再是簡單的依附和絕對的服從。在網絡價值結構中，CEO不再是組織的唯壹指揮中心，或者說沒有首席指揮官。CEO只是壹個象征性的存在，就像蜂巢裏的蜂王，每個成員都是高度自治，獨立運作的。組織不再定義核心員工，每個員工都可以在自己的崗位上發揮關鍵作用。
(D)核心非核心、小人物和非核心部門也能創造巨大貢獻。
互聯網時代其實是人的革命，是人的能力和價值創造的革命。壹方面，在網絡價值結構中，老板和CEO不再是組織的唯壹核心，而組織真正的核心是客戶。誰最接近客戶，最了解客戶，誰就更有話語權和資源分配權，比如滕循的項目管理，小米的合夥人責任制，KPI的去除，都在淡化組織自上而下的權力中心意識，使得整個組織對市場和客戶需求的反應最快，距離最短，內部交易成本最低。同時強調組織的資源配置不再是簡單的根據KPI指標權重預先設計，而是根據客戶和市場需求動態配置；另壹方面，隨著組織的扁平化、流程化、數據化，可以放大組織中人的價值創造能力和效益，壹個小人物或非核心部門的微創新都可能帶來商業模式的顛覆性創新。