華為公司是壹家位於中國廣東的民營科技公司，華為公司的 企業戰略 是什麽樣的呢？來看看我為妳帶來的華為公司企業戰略吧，歡迎閱讀！
華為企業經營戰略
壹、華為公司的具體情況介紹
華為技術有限公司是壹家總部位於中國廣東省深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，於1987年由任正非創建於中國深圳，是全球最大的電信網絡解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商。華為的主要經營範圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。在2011年11月8日公布的2011年中國民營500強企業榜單中，華為技術有限公司名列第壹。同時華為也是世界500強中唯壹壹家沒有上市的公司，也是全球第六大手機廠商。
二、華為企業國際市場情況
華為各類產品已經進入70多個國家和地區，包括美國、德國、西班牙、法國、英國、荷蘭、俄羅斯、日本、澳大利亞、巴西、韓國、泰國、沙特、埃及、新加坡等。
根據Gartner最新的Q2和Q3的統計數據，華為存儲全球發貨套數及容量超越Fujitsu和Oracle，排名第7。全球銷售收入超越Oracle，排名第8。這兩個名次比之前Q1的名次均提升了壹位。根據TBR數據，華為在國際市場的收入增長率已經連續五個季度全球第壹。在國際市場的高增長得益於依賴產品性能不斷取得客戶的信任。2013年第四季度，華為突破日本市場，並在意大利、德國等高端市場屢獲訂單。華為存儲憑借創新的融合方案、領先的架構設計及優異的產品性能，獨家中標全球頂級運營商Vodafone，產品功能、性能和管理頁面等都受到了Vodafone的認可。
三、市場競爭對手分析
華為的主要競爭對手是Cisco。由於進入國內市場早，產品和品牌影響力大，Cisco已經把國內絕大多數的網絡 渠道 商納入自己的體系。從CPW電腦商500強的排名來看，Cisco的四家分銷總代理中，神州數碼、佳傑科技、英邁中國分列分銷商100強的前三名;曉通網絡名列第九，但也是國內最大的專業網絡產品分銷商。經過幾年的努力，華為也吸引了壹些有實力的分銷商進入其渠道隊伍。四家高級分銷商中，威達與和光分列CPW分銷商100強的第四和第五，而另外兩家則排在40名開外的位置。華為在建設自己渠道隊伍的初期，采用了?農村包圍城市?的做法，著重從區域突破，建立區域分銷商和集成商的隊伍。這種做法已經取得了壹定的成功，它幫助華為很快在網絡市場立足，並向包括Cisco在內的競爭對手發起了沖擊。然而，隨著市場定位的提升，華為面臨著渠道資源(尤其是強勢系統集成商資源)不足的瓶頸，而這個瓶頸必須得突破。
四、華為手機進入印度市場的分析與策劃
印度位於亞洲南部，是南亞次大陸最大的國家，與孟加拉國、中國、不丹、尼泊爾和巴基斯坦等國家接壤。作為最悠久的文明古國之壹，印度具有絢麗的多樣性和豐富的 文化 遺產和旅遊資源。印度的市場大，具有較大的發展空間;政治相對穩定;經濟增長前景良好;地理位置優越;印度的軟件開發具有良好的基礎，印度的信息技術中心班加羅爾有?印度矽谷?的美譽。
華為在印度設立研發中心，壹方面可以運用當地優秀的軟件開發實力節約開發成本，另壹方面，可以通過研發符合印度消費者需求的產品，開拓印度市場。
2011年，印度是華為的五大市場之壹，其收益占到華為2011年總營收的10%。2011年，華為以24%的份額引領印度機頂盒市場，領先於pace和思科。前者為印度第二大機頂盒供應商。2012年至2013年度，印度市場消費設備銷售額達到5億美元，與去年的4億美元相比增長25%。
我個人認為華為在印度發展的會更好，印度全國有人口12.1億，居世界第二位。人口結構年輕化，使得未來消費能力得到持續提升。印度的勞動力充足且相對低廉。華為在印度投資可以避免在壹些發達國家遇到的貿易壁壘問題。
五、企業跨國經營時需要重點關心哪些問題
1、註重文化融合 所謂?文化融合?，即不同文化在承認、重視彼此差異的基礎上，相互尊重、補充、協調，從而形成壹種妳我合壹的、全新的組織文化。這種文化不僅具有較強的穩定性，而且極具?雜交?的跨文化優勢。它要求跨國企業創造壹種開放式、包容性的文化環境，在此基礎上跨國公司的經營管理才可能真正走向全球化、高效化和多元化。
2、產權制度不明晰 目前我國境外企業的管理方式主要實行的是承包經營制度。這本身是在當前我國對外投資管理 經驗 相對缺乏，管理機制不完善情況下的權宜之計。但問題是這種承包性制度往往建立於並不明晰的產權制度之上，在產權、制度和體制方面的深層次的改革遠未到位。
3、政府各部門協調不力
我國政府對跨國企業的宏觀管理缺乏壹套行之有效的管理政策及 措施 。舉辦海外企業的現行做法是經計委、財政、經貿、外匯各部門的批準,各管壹段,互相協調不力,項目審批程序復雜,職能交叉,導致效率降低,各部門、各級別的層層審批加大了項目的成本,沒有有效的審批和管理制度,以致常常出現政令不壹,企業無所適從,從而影響了企業海外發展的積極性。
4、加強對知識產權的保護
對於我國的企業來說沒有自主知識產權,就沒有辦法擺脫?低質量產品-低價競銷-遭遇反傾銷或知識產權侵權?的夢魘。但企業在國內投資搞研發,往往事倍功半。到歐美發達國家投資設立研發中心,已成為部分企業獲得成功的途徑。
5、加快培養跨國經營所需的專門人才
我國發展跨國經營的關鍵是人才,培養壹批熟悉國際慣例和市場環境,又具有在海外從事經營和管理能力的人才是我國企業跨國經營的當務之急。要著力培養壹批既懂外語,又懂法律;既善於管理,又通曉財務的高素質復合型人才,擔當公司海外經營的管理和業務骨幹。同時應制訂嚴格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度,改革現行任期輪換制,對海外企業主要負責人的任期,應根據企業自身的特點、業務性質和發展需要確定。
華為企業戰略分析魏肖
壹、 簡介
華為技術有限公司成立於1988年，是壹家主要從事研究通信 網絡技術 與產品的研究，開發，生產和銷售工作，專業從事光網絡的電信運營商，並已成功進入全球電信市場。在過去的20年中，華為迎來了中國改革開放和ICT產業的快速發展的歷史機遇。華為根據客戶的需求，堅持以客戶為中心，不斷創新，贏得了廣大客戶的尊重和信任。華為從壹個在中國深圳特區只有21000元民營企業的基礎上，最終成為為世界500強企業。到2014年，年銷售額達到近288.2十億人民幣。今天，華為的電信網絡設備，IT設備及解決方案和智能終端已應用於超過170個國家和地區。
二、華為公司swot分析
A.內部環境分析
(壹)優勢
1.技術。華為已經建立了16個研究機構。在美國，德國，日本，中國等地都有研究所，大約有7萬名開發人員從事產品研發工作，大約占公司總人數的百分四十五。華為的研發投入不低於銷售投入的百分之十，並堅持在預研，新技術，不斷研究和跟蹤新領域的研發投入中投入百分之十的研發經費。 2013年，華為的研發費用為人民幣30672萬元，占收入的12.8%。華為的研發支出在最近幾年超過151000萬元。
2.質量。華為的產品性價比高，交貨快。華為先進的生產技術體系，縮短了生產周期，提高生產效率和生產質量。為了確保產品的質量和項目實施，贏得快速，高質量，低成本的比較優勢，華為還創造了完整的供應商認證流程。
3.價格。華為產品更具價格優勢，國內廉價的勞動力成本比國外廠商更具競爭力。
4. 企業文化 。華為的核心價值觀：自我批判，開放的精神，成就客戶，艱苦奮鬥，真誠守信，團隊合作。團隊之間的合作非常有效地減少了摩擦，因此要大力提高管理效率，最大限度地發揮協同效應，促進華為公司良好的企業文化的發展。
5.客戶關系。如加強本地化。華為堅持以客戶為中心，積極響應客戶需求，持續為客戶創造長期的價值，與客戶進行深度的交流和溝通。華為在各大城市建立了客戶服務中心，加強城市的營銷服務網絡的建設，以前的銷售經理轉變為客戶代表，維護客戶的利益，監督華為公司的客戶服務水準。客戶的需求是華為發展的原動力。
(二)劣勢
1. 華為的?狼性文化?違背了人性化管理要求。華為員工之間競爭殘酷，這雖然踐行?妳行妳上?，卻給員工造成了過大的心理壓力。不利於工作人員的身體和智力發育，這肯定會影響工作效率。
2.領導強烈的個人色彩。強權色彩蔓延，很容易造成決策上的失誤。從而影響華為公司的生產效率。
3.華為在民間的呼聲很大。但是相比於其他手機，宣傳力度有些弱了，不利於提高企業形象 。