面對各種復雜的風險，企業不僅要關註外部風險，更要從內部業務流程管理層面控制風險，以實現價值最大化和可持續發展戰略。下面是我給大家帶來的基於流程管理的企業風險管理模型。歡迎閱讀。
壹、流程管理的三個階段
企業業務流程管理在吸收業務流程再造和業務流程再造(BPR)的思想和工具的前提下，主要采用全面有效的方法，加強組織戰略的分析和執行，規範和細化業務運營，關註客戶、市場和價值實現過程，提高企業內外部響應速度，降低運營成本，以轉移績效壓力，充分應用信息技術，實現組織的持續改進。企業的運營由壹系列的業務流程組成，這些業務流程解決了實現企業的戰略目標需要做什麽以及如何做這些事情的問題。企業風險管理就是從這些流程出發，將風險管理的方法和理念根植於業務流程的各個環節，與企業現有的管理框架實現壹定程度的耦合，構建基於流程管理的風險管理顯性模型，從而促進企業風險管理的有效落地。
沒有任何壹項商業活動能夠為顧客創造價值。只有把壹系列的活動放到壹個整體的框架裏，才能為客戶創造價值。流程管理(Process management，BPM)從泰勒對業務流程的系統分析和倡導發展到現在，壹般被認為是以端到端的優秀業務流程的標準化構建為中心，以持續提升組織的業務績效為目標的系統化管理方法。從深層次上講，業務流程是企業運營的核心，它決定了企業的人力、財力、物力的組織模式和運行效率，最終決定了企業服務客戶和獲取效益的能力。這是壹項通過有意識地理解、描述、研究、設計和改進過程的系統和可持續的工作。作為支持企業管理創新的系統工程，企業流程管理壹般包括以下三個階段:
流程梳理作為第壹步，是對企業當前完整的業務內容和活動流程的透徹展示，不僅對企業流程體系的規劃和布局具有重要作用，而且為全面流程管理思想在企業內部的普及提供內在動力，是流程優化和流程固化的前提和基礎。
流程優化是在流程梳理的基礎上，運用信息技術工具和流程管理理念，有選擇地分析和優化關鍵業務領域和流程的工作。
流程固化側重於通過標準、制度或流程管理信息系統等多種形式，對經過分析和優化後的新業務流程進行規範和固化。
二，基於過程管理構建企業風險管理模式的內涵
企業的運營和發展是壹系列業務流程的集合，這些業務流程由各個業務流程中的活動或“子流程”支撐，在企業發展的諸多因素中，高效的流程是不可或缺的重要驅動因素。然而，近年來，通過不斷叠代發展，風險管理也成為各大企業日常管理活動的重要組成部分，尤其是通過系統化的流程設計，將風險管理有效融入實際業務流程，從而打破了以往的“信息孤島”，實現了基於流程管理的企業風險管理顯性模式。
1.企業需要業務流程的支持來進行風險管理。
企業風險管理本身就是壹個業務分析、業務流程梳理、風險識別、風險評估、提出風險控制策略、實施風險控制、反饋和改進控制效果的循環過程。它是以業務流程為支撐，以信息系統為平臺，實施風險預警、監控和管理改進的閉環管理模式。其核心工作是識別風險點，形成基於企業各種業務流程的風險分析、風險識別、風險控制和風險改進。通過基於業務流程的風險防範，實現企業業務運營單元和重要業務活動的安全控制。因此，企業風險管理和業務流程管理密不可分，業務流程是企業風險管理的重要支撐。
2.企業風險管理和流程管理目標壹致。
企業更關註企業風險點的管控是否有效，而流程管理不僅要關註業務流程的風險點，還要綜合考慮流程的成本、收益、質量等因素。雖然是兩種不同的管理方法，關註點不同，但企業風險管理和業務流程管理的目標是壹致的，即統壹和服務於企業的戰略目標，保證企業的持續健康發展。
3.企業風險管理的實現應以過程管理為導向。
為了實現企業風險管理的可操作性和可行性，需要將風險管理與業務流程管理相融合，構建基於業務流程管理的企業風險管理框架，將無邊無際的風險管理活動轉化為以流程投入和產出為導向的基於業務流程的分層動態風險管理。通過眾多業務流程“工作流”的支持，將關鍵控制點推送到業務流程中，將風險管理與業務流程融合，實現風險管理的顯性模式。
三，構建基於過程管理的風險管理模式的基本思路
基於流程管理的企業風險管理顯性模型的目標定位是以企業業務流程管理框架的設計為基礎，以自上而下和自下而上的交互方式梳理企業目標領域的業務流程，逐層推進和延伸，使頂層的企業戰略目標逐層實現，最終由風險管理流程框架組合而成， 在框架和具體業務風險管理流程圖下細分的子流程，輔以具體業務風險管理流程圖上關鍵流程管理環節和風險點的描述，實現流程化管理。
1.基於流程管理的企業風險管理框架設計
基於流程管理的企業風險管理框架是由企業所有業務流程組成的邏輯框架，在企業風險管理體系中起著骨架和脈絡的作用。框架設計將明確定義企業業務流程的頂層結構，從而打破傳統組織和職能部門的流程組織模式，引導框架層層細化，不斷完善。
企業各單位的戰略規劃、業務流程和職責、業務流程圖和目錄排序結果將是企業風險管理框架設計的主要輸入，反映了企業各部門的主要業務職責和業務特點，是框架的基本要素；
企業的戰略規劃和規章制度是企業風險管理框架設計的牽引力，流程框架必須是緊密結合的邏輯整體，從而為戰略的實施和順利運行提供服務。只有這樣，流程框架才能呈現企業業務流程的組成；
APQC框架、ERP模型等國際流程框架案例是各大企業做好流程梳理的重要參考。通過這些案例，我們可以充分了解以價值鏈為線索的流程組織模式，進而高起點構建符合企業經營特點的框架。
從設計角度看，風險管理的頂層框架必須考慮到企業未來的發展戰略、前沿的流程管理理念、成熟的業務流程、現有的規章制度和業務狀況。以企業的支撐業務流程、核心價值鏈流程、戰略流程作為頂層框架設計的輸入，以流程管理為主線，最終完成基於流程管理的企業風險管理頂層框架的輸出。
2.基於流程管理的企業風險管理框架細化。
基於流程管理的企業風險管理框架以脈絡的形式由粗到細逐層細分，即:頂層框架→業務領域主流程→子流程→具體操作流程，它們同構形成基於流程管理的企業風險管理框架的詳細鏈條。
如果說組織是企業的骨架，那麽業務流程就是企業的神經系統。打破組織，跨越眾多執行流程，建立全球層級的業務流程體系，是企業進行業務流程梳理的前提。框架細化鏈主要以業務流程梳理的形式實現。根據各業務流程的性質和相關領域，從流程的輸入端進行風險識別和內控診斷，確定業務流程框架。然後在框架上進行風險分析和缺陷識別，建立業務流程與風險管理的接口，形成風險信息與業務流程的壹壹對應關系，編制“風險-流程控制矩陣”。
業務流程梳理的主要參與者包括部門負責人、業務負責人或業務骨幹。這個參與團隊負責從上到下、從粗到細、分層次的業務梳理和業務流程描述，確保對所有業務活動的完整覆蓋。
詳細的流程細化模型是框架細化業務梳理工作的最終輸出，包括:準確規範的主流程模型、子流程模型、具體操作流程模型、各種模板及相關指導文件，以及每個流程模型包含的責任主體和參與單位。基於流程管理的完整、詳細的企業風險管理框架細化模型將為企業風險管理的下壹步標準化和固化奠定基礎並界定範圍。
通過基於流程管理的企業風險管理框架的系統化設計，建立了企業風險管理的分層邏輯框架，詳細分析了業務流程，明確了各業務流程中的風險環節，識別了各業務流程中的關鍵風險控制點，將具體業務中涉及的關鍵風險控制點和風險因素的控制要求落實到具體部門，並與崗位職責無縫銜接， 從而使風險管理以業務流程為紐帶逐步固化和明晰化，構建基於流程管理的企業風險管理。 企業各部門員工在開展業務工作時，對照業務流程清晰地展示各個關鍵環節的風險控制點，並對業務操作人員進行強制性提示或友好提示，讓這種模式真正成為企業員工業務操作的“幫助”系統。
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