1 評價主體與客體
評價主體是指主要接受委托施予評價的組織、個人或工作組。信息化績效評價的主體可以劃分為兩類：外部實體和內部實體，但由於評價目的和所處地位與角度不同，其關心的內容和側重點就有所不同。外部實體主要包括 *** 或者是受委托的第三方，內部實體主要是指企業自身的某個部門。來自企業內外利益相關方對信息化績效狀況的關註，也奠定了對信息化績效評價的廣泛需求。
評價工作組負責完成整個評價過程的各項具體工作，並向專家咨詢組咨詢的必要的政策、技術等方面咨詢意見；專家工作組根據評價工作需要，負責向評價工作組提供有關資訊和參考意見。
評價工作組應該遵循基本工作規範，獨立、客觀、公正地開展評價工作，排除各方面特別是被評價企業意願的影響。但對被評價企業指出的評價工作和評價報告中存在的疏忽、遺漏、疑問應該認真予以解答和補充更正。
評價客體指的是評價的對象。可以作為信息化評價對象的包括信息系統、企業信息化戰略、信息化項目等。由於對評價的目的不同，存在著不同的評價需求，因而人們所評價的對象也會有壹定的差異。
2 評價步驟
無論是內部評價，還是外部評價，所有的信息化評價都要遵循壹定的工作程序，工作程序是指從確定評價對象至完成整個評價工作的過程。壹般包括如下步驟：
（1）確定評價對象，下達評價通知書，組織成立評價工作組和專家咨詢組。評價通知書是值評價組織機構（委托人）出具的行政文書，也是企業接受評價的依據。評價通知書應載明評價任務、評價目的、評價依據、評價人員、評價時間和有關要求等事項。
（2）擬定評價工作方案，搜集基礎資料。評價工作方案是評價工作組進行某項評估活動的工作安排，其主要內容包括：評價對象、評價目的、評價依據、評價項目負責人、評價工作人員、工作時間安排，擬用評價方法、選用評價標準、準備評價資料以及有關工作要求等。
（3）評價工作組實施評價，征求專家意見和反饋企業，撰寫評價報告。評價工作組依據企業報送的資料進行基本評價。如果是企業內部進行評價，可以只對部分內容進行評價，受企業委托的職責而定。如果外部評價，則要有委托部門的指令，按照計劃行事。
（4）評價工作組將評價報告報送專家咨詢組復核，向評價組織機構（委托人）送達評價報告和選擇公布評價結果，建立評價項目檔案等。
評價工作正式開始前，評價工作組可以按照評價基本要求，組織企業有關人員進行自測。企業自測帶有自願和預備性質，自測報告應該有完整的工作底稿備查。
評價工作組取得的評價結論應該與企業自測結論進行對照，及時對評價結論進行補充和修改，對評議工作組的評價結論和企業自測結論相差較大的，要進行基礎資料的核對，找出差異原因，如依據充分應該對評價結論進行必要調整。
3 評價報告和結果運用
在信息化評價工作完成後，應該形成壹個總的評價報告。評價報告是由評價工作組完成全部評價工作後，對信息化的效益狀況和價值貢獻等進行對比分析，客觀判斷形成的綜合結論的文本文件。
評價報告由正文和附錄兩部分組成。報告正文的主要內容包括企業系統基本情況描述、主要各項績效指標對比分析、評價結論、評價依據和評價方法等。報告附錄包括有關評價工作的基礎文件和數據資料。評價報告要維護被評價企業的正當商業秘密。
評價報告必須客觀、公正、準確描述企業信息化的投入產出狀況、後續發展能力等，並做出發展趨勢預測。評價工作組在擬定評價報告過程中應該充分聽取專家組的意見。對影響經營的客觀情況應該在報告中予以充分說明。
評價報告應該由獨立的審計人員進行符合性審核，即：評價工作程序是否完整、評價方法是否正確、選用評價標準是否適當、評價報告是否符合規範等。
評價結果應該反饋給企業決策部門，作為信息化投資決策、經營管理改善和績效監管的參考依據；並作為對IT人員績效考核的依據，同時也為 *** 有關部門提供信息咨詢和管理參考。
績效考評管理系統哪家好包含了目標管理的功能，而不僅僅是考核評分，從目標的設定、過程跟蹤、結果檢查和評分、反饋提升四個環節全面覆蓋，能夠滿足三陸0度、平衡記分卡、積分制、目標管理等多種績效考核方法
系統做公司績效考評的經歷嗎績效考核的實施過程主要包括五個主要步驟，即：定目標、定標準、績效輔導、考核評價、結果反饋與面談。
壹、定績效目標，員工參與：
目標制訂後應讓員工參與或者甚至獨立制定如何達到這些目標的計劃。為員工提供壹定的自主是很有價值的，這樣他們更可能發揮自己的聰明才智，並且更加關註計劃的成功。
二、定標準：
設定了績效目標之後，就要確定評價績效目標達成的標準。標準的設定應分出層次，可以將標準分為優秀、良好、合格、需改進和不合格五個水平。而將合格作為績效考核的基準水平，它的作用在於判斷被考核者的績效是否能夠滿足基本的要求。
三、績效輔導：
績效輔導階段在整修績效管理過程中處於中間環節，也是在耗時最長、最關鍵的壹個環節，這個過程的好壞直接影響績效管理的成敗。績效輔導階段主要的工作就是持續不斷的績效溝通、收集數據形成考核依據。
四、考核評價：
主管就首先匯總檢查員工的相關績效數據是否準確、完整，如發現有不符的數據還應加以證實，或把通過另壹種渠道收集的數據進行對比，以判斷原始信息的可信度。在確認數據充分且沒有錯誤後，才可以依據這些數據對員工績效完成情況進行評價。
五、考核結果反饋與面談：
就考核結果雙方進行面談溝通，也就是說對於考核分數的分歧，員工可以提出自己的道理，如果主管認為說得有道理分數是可以改的，最終要達成績效考核結果意見的***識，員工對於自己的考核結果表示認可後簽字確認。
概述壹個有效績效考評系統的要求1、以終為始
要解決如何建立體系的問題，首先要知道建立體系的目的是什麽，所謂“以終為始”。
績效考核系統的終極目標自然是促成高績效目標的實現，打造高績效的文化。因此，好的績效系統的首要任務是實現戰略落地，以及確保戰略目標得以實現。這裏涉及戰略目標如何進行分解的問題，平衡記分卡就是壹個很好的方法。
總而言之，戰略落地依靠的是壹套完整的方法：從願景使命到戰略，到戰術，再到方法、指標。整個步驟的順序是：戰略定位、戰略回顧、戰略調整、戰略實現。
衡量壹個績效考核系統是否科學優秀，第二個標準是看其能否做到對員工能力進行分類。績效考核系統的實質是對員工價值的評估，這種評估的有效性會影響到價值的分配，而價值的分配又完全影響了價值創造。因而，對創造的價值進行評估是這個系統第二個重要的目標。
所謂的評估，就是真實客觀地得到壹個清晰的結果，這個結果本身是不會產生歧義的，因而是可以令人信服的。管理者追求的獎勤罰懶通常就是通過這壹點而做到的。
就團隊管理而言，公平合理地評估員工的貢獻，優秀的員工能夠被認可，不足的員工也因而知道自己哪個方面需要加強，這就是壹個優秀的績效考核系統所能起到的作用。
因此，為了達成這壹點，壹般的公司會拿數字說話，運用各種量化的技術。
在實際操作中，SMART策略（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound，即，具體、可衡量、可達到、與其他目標具有壹定的相關性、有明確的截止期限）是被廣泛采用的工具之壹。
2、過程控制
僅就實現戰略落地，以及對員工能力進行分類兩個標準而言，壹般公司的績效考核系統可能都會做到。但這是遠遠不夠的。
關註數字，帶來的最大影響是以結果為導向。但當結果出現問題的時候，人們發現只管理結果是不夠的，還要管理出現結果的原因，即結果的前置因素也很重要。
於是，造成結果的行為就理所當然地成為管理的另壹個重點。可是什麽決定了行為呢？習慣。又是什麽決定了習慣呢？思維。進壹步推導可知，決定思維的是企業的價值觀。
為確保所有員工的價值觀都與企業的價值觀壹致，有必要管理員工在價值觀方面與企業的符合程度，這樣做可避免只看結果而不看過程的弊端。
3、壹個好的績效考核系統，第三個標準就是確保員工的行為符合公司的價值觀。如果壹個企業能夠做到這壹點，就會呈現出獨特而強烈的企業文化。
績效考評由哪幾部分組成績效考評壹般包含三個組成部分:
1、 績效定義。
績效定義對於員工來說就是確定了它們的行為方向和所要到達的目標， 同時也是考核標準， 這是進行績效考評的關鍵和基礎。
對於績效的定義應該是全面綜合性的指標， 並與企業戰略確定的方向壹致， 壹面員工的努力方向有所偏差。
2、 績效考評。
在績效定義的基礎上制定出壹個健全合理的考評方案並實施。 考評方案包括考評的內容、 方法、 程序、 組織者、 考評結果的統計處理等。
3、 績效反饋。
即向考評的員工反饋考評結果。 通過反饋可以使上下級之間就員工的工作情況進行溝通， 對不足之處提出針對性的改善措施。
績效考評的條件：
從廣義上說，績效考評貫穿於銷售管理過程的始終。要想有效地開展績效考評，必須具備以下三個基本前提條件：
1、必須要有明確的績效考評標準
明確的標準是實施有效評價的首要前提。考評標準是評價銷售業績的基本依據。它主要包括銷售人員的個人應該完成銷售目標的數量、質量和時限要求，以及進行考評選取的評價尺度等。
制定考評標準時，應該註意以下幾個問題：
第壹，考評的項目名稱、計量單位、成績計算方法應與銷售目標體系相壹致，以避免混亂。
第二，評級尺度要明確。修改考評內容時，讓考評內容更加明確，能夠量化的盡可能做到量化，這樣可以讓考評人能夠更加準確地進行考評。對每個銷售人員而言，企業都會對它做的事情抱有期望和要求。
這種期望大致可以分為兩個方面：壹方面是對工作成績的期望，另壹方面是對能力水平的期望。前者稱為職務標準，是考評業績的尺度；後者稱職能條件，是考評工作能力的標準。這兩種標準都要依據每個銷售人員或銷售隊伍的工作性質和職能資格等級來加以正確制定。
第三，制定各種考評標準時，要充分利用集體智慧，讓被考評者也參與考評標準的制定，這樣才能做到客觀公正。
第四，選擇絕對考評標準。避免讓不同的考評人對相同職務的員工進行考評，盡可能讓同壹考評人進行考評，這樣員工之間的考評結果就有了可比性。避免對不同職務的員工的考評結果進行比較，因為不同職務的人的考評人不同，所以不同職務之間的比較意義不大。因為存在銷售區域潛力及資歷等方面的差異，以銷售人員之間相互比較為基礎的考評就缺乏合理性。因此相對標準可能既損害銷售隊伍的團結，又不能正確判斷銷售人員的實際能力和業績。
2、必須要有完整的信息
要對銷售人員進行有效考評，就必須充分掌握相關信息，這些信息必須能夠全面、準確地反映實際狀況與預定標準之間的差異程度。信息不完整，就不能形成有效的績效考評。所以，績效考評必須要有足夠的、準確的信息供給。
保證完整而必要的信息供給要求銷售人員做好日常工作紀錄。銷售信息主要來源於銷售報表、銷售發票、銷售訪問紀錄、銷售費用賬單等。
公司壹方面要依據考評的目的和標準，將各種記錄分門別類整理好，並督促有關人員及時、如實地填制各類記錄報告。另壹方面則要建立起完善的信息系統，科學地處理各類數據，以得出正確的考評結論。
3、必須要有科學權威的考評組織
考評組織包括考評人員和考評方式。不管考評制度如何完善，如果考評人員缺乏必要的培訓，也決不會有效運用這壹制度。有效的考評組織應該兼具權威性與科學性。
考評組織的權威性要求考評人員應該是作風嚴謹、堅持原則、精通業務並且值得信賴的。考評人員依據管理層次的不同可分為決策層、協調層和執行層等三個層次。
決策層壹般指企業決策者，協調層壹般指區域銷售經理等人員，執行層壹般指銷售人員的直屬上級。
考評組織的科學性源於對考評人員堅持不斷地加以培訓。
考評培訓的主要目的是：統壹調整考評人員使用的評定標準；明確考評規則；加深對考評方法的理解；加深對考評制度及目的的理解等。
績效考評的方法：
1、等級評估法
等級評估法是績效考評中常用的壹種方法。根據工作分析，將被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考評人根據被考評人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考評成績。
2、目標考評法
目標考評法是根據被考評人完成工作目標的情況來進行考核的壹種績效考評方式。在開始工作之前，考評人和被考評人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考評的標準達成壹致。在時間期限結束時，考評人根據被考評人的工作狀況及原先制定的考評標準來進行考評。目標考評法適合於企業中試行目標管理的項目。
3、序列比較法
序列比較法是對相同職務員工進行考核的壹種方法。
在考評之前，首先要確定考評的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同壹考評模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考評結果。總數越小，績效考評成績越好。
4、相對比較法
與序列比較法相仿，它也是對相同職務員工進行考核的壹種方法。所不同的是，它是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行壹次比較。兩名員工比較之後，工作較好的員工記“1”，工作較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的成績進行相加，總數越大，績效考評的成績越好。與序列比較法相比，相對比較法每次比較的員工不宜過多，範圍在五至十名即可。
5、小組評價法
小組評價法是指由兩名以上熟悉該員工工作的經理，組成評價小組進行績效考評的方法。小組評價法的優點是操作簡單，省時省力，缺點是容易使評價標準模糊，主觀性強。為了提高小組評價的可靠性，在進行小組評價之前，應該向員工公布考評的內容、依據和標準。在評價結束後，要向員工講明評價的結果。在使用小組評價法時，最好和員工個人評價結合進行。當小組評價和個人評價結果差距較大時，為了防止考評偏差，評價小組成員應該首先了解員工的具體工作表現和工作業績，然後在做出評價決定。
6、重要事件法
考評人在平時註意收集被考評人的“重要事件”，這裏的“重要事件”是指被考評人的優秀表現和不良表現，對這些表現要形成書面記錄。對普通的工作行為則不必進行記錄。根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考評結果。該考評方法壹般不單獨使用。
7、評語法
評語法是指由考評人撰寫壹段評語來對被考評人進行評價的壹種方法。評語的內容包括被考評人的工作業績、工作表現、優缺點和需努力的方向。評語法在我國應用得非常廣泛。由於該考評方法主觀性強，最好不要單獨使用。
8、強制比例法
強制比例法可以有效地避免由於考評人的個人因素而產生的考評誤差。根據正態分布原理，優秀的員工和不合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬於工作表現壹般的員工。所以，在考評分布中，可以強制規定優秀人員的人數和不合格人員的人數。比如，優秀員工和不合格員工的比例均占20%，其它60%屬於普通員工。強制比例法適合相同職務員工較多的情況。
9、情境模擬法
情境模擬法是壹種模擬工作考評方法。它要求員工在評價小組人員面前完成類似於實際工作中可能遇到的活動，評價小組根據完成的情況對被考評人的工作能力進行考評。它是壹種針對工作潛力的壹種考評方法。
10、綜合法
綜合法顧名思義，就是將各類績效考評的方法進行綜合運用，以提高績效考評結果的客觀性和可信度。在實際工作中，很少有企業使用單獨壹種考評方法來實施績效考評工作。
總結：方法很多，但壹定要根據企業的實際情況來制定適合自己的績效考評方法，否則就會影響會員的積極性，並起到反向作用。
壹個簡單的績效考評模型由什麽組成1、明確的工作程序和工作標準
2、明確的本周期的考評項目
3、能夠正確評價員工的考評工具和途徑
4、壹個專業（至少是受過專業培訓的）考評工作小組
5、在規定的時間內對員工的考評過程
6、將考評結果按照事先規定的制度予以應用
7、總結、分析本次考評，制定下壹個周期的考評項目並明示給員工
績效標準是績效考評的基礎,必須?沒的標準怎麽去考評啊。當然需要壹套標準了。
績效考評、績效評價、績效考核三者有什麽區別績效考評、績效評價、績效考核等術語概念類似。目前，在各類教科書或相關的學術著作中，很多人使用了諸如績效考評、績效考核、績效評價、績效評估等術語，其中“績效考評”壹詞更為貼切，專指績效管理活動各個環節中所具體設計的程序、步驟、方式和方法。
績效考評與績效管理：
1、從概念的內涵上看，績效考評、績效考核、績效評價、績效評估等概念與績效管理似乎無太大的區別，但從外延上看，績效管理是壹個外延比較完整的概念，它是指從績效計劃到考評標準的制定，從考核、評價的具體實施到信息反饋、總結和改進工作等全部活動過程。
2、績效考評僅僅是績效管理活動中的壹個重要環節。它是考評者按照特定程序，采用壹定方式方法，根據預定的量化指標和標準，對員工個人或團隊的行為和結果進行測量、考評、評價的過程。