1 概論 本文在對當前私營企業員工激勵機制背景認知的基礎上，首先通過對私營企業員工激勵機制現狀進行分析，從而對私營企業激勵機制所處的現狀有了更深入的認識；其次，提出應根據調查員工工作滿意度來反映私營企業激勵機制存在的問題。最後，根據存在的問題制定出了相應的調整策略，使其能夠更大程度地吸引人才，激勵員工，從而形成壹套良好的激勵機制，增強私營企業的綜合競爭力。 通過對私營企業員工激勵機制的分析，可以看出在經濟高速發展的形勢下，私營企業通過制定並執行有效的員工激勵機制，才能吸引人才，充分發揮員工的工作積極性和創造性，使企業立於必敗之地。 2．1私營企業激勵機制的弊端的主要表現 要提高社會經濟活動運行的效率，就必須認真研究調動人們積極性的動力機制問題。人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的壹個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用於管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在壹定程度上是決定企業興衰的壹個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的壹個十分重要的問題。 我國私營企業員工激勵機制的不完善日益暴露出其弊端，主要表現在： 2．1．1物質激勵手段單壹，結構不合理 隨著市場經濟體制的確立，我國私營企業員工工資開始與市場接軌，經過加薪，我國私營企業員工的收入也越來越具有吸引力。但是，從目前來看，在執行物質激勵的時候，缺乏更多的有效手段選擇，更多的時候加薪似乎成為唯壹選擇。不同地區的私營企業員工收入存在較大的區別，但在同壹地區不同部門、不同職務、不同級別私營企業員工的收入卻沒有明顯差別。現行的工資制度不能很好地反映私營企業員工的工作業績與實際才能，難以通過工資來體現激勵機制，獎勤罰懶，激勵能幹的、高效的、有才幹的，調動私營企業員工的積極性。 2．1．2道德激勵作用弱化 隨著我國從壹個傳統的熟人社會向現代社會轉化，從傳統的計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制的轉變，在這個巨大的轉變中，人們的道德觀念受到極大沖擊，物質需求對傳統道德提出強有力的挑戰，新道德的建立還有待時日。傳統的泛道德化開始轉變，人們的價值觀念和評價標準開始多元化，道德的評價權威受到挑戰，私營企業員工本身對自己的評價標準也多元化，所追求的價值觀念也不壹樣，道德的約束作用也就自然被弱化了；另外新的道德標準還未建立，人們的行為缺乏科學完善的道德準則的指導，針對私營企業員工的道德評價標準缺失，於是傳統的道德激勵作用必然出現弱化。 2．1．3負激勵操作不規範 負激勵就是對私營企業員工的違規、違法行為進行懲罰，以使這種行為不再出現，使犯錯誤的私營企業員工朝正確的方向轉移。但在目前的負激勵中，卻存在著標準不壹致，操作不規範的問題。 3．1存在問題的原因分析 造成目前私營企業員工激勵機制存在諸多問題的原因是多方面的，需要從壹個系統的角度來分析。 3．1．1“以人為本”思想缺乏，人力資源管理理念薄弱 以人為本就是以人為中心。由於體制、歷史和文化等諸多原因，我國行政組織的人事管理仍然沒有擺脫傳統人事管理觀念的影響，沒有真正地樹立“以人為本”的管理思想。傳統的人事管理主要是以事為中心，講究組織和人員的調配，多註重於事的管理而忽略了人的積極因素，因此多見“人浮於事”。它要求因事擇人，過分強調人適應工作，而不重視員工潛能的開發和利用，更忽視了人是壹種“資源”的戰略意義，往往是對其短見而沒有節制地利用，卻沒有為了合理地應用而持續地培養開發。同時，它只重視物質的獎懲，忽視了對人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。根據馬斯洛的基本需要層次論，人是有多種需要的，自我價值實現是人的最終基本需要，只重視滿足物質的需要，而忽視滿足私營企業員工自我價值的需要，必然導致壹批有才華、有抱負的私營企業員工離開隊伍。 3．1．2尚未建立健全優秀的企業文化 正如企業文化是企業生存和發展的重要基礎，企業組織的文化也對實現民主企業、提高企業效率起著巨大的作用。企業組織的健康發展需要壹個文化、精神、道德的紐帶。在我國，私營企業員工對企業缺乏壹種認同感，將自己視作為企業打工，沒有壹種主人翁的態度，“做壹天和尚，撞壹天鐘”，工作沒有動力，沒有積極性。企業文化的不足，使企業部門內部，部門之間缺少凝聚力，企業部門人心渙散，遵循“事不關己，高高掛起”的辦事方針，部門之間互相推委、扯皮。很多工作不是站在社會整體利益的角度來考慮，而是利用所掌握的企業資源謀取部門利益、個人利益，置企業全局於不顧。 3．1．3溝通反饋渠道不暢通 由於企業各種工作分工的固有特點，部門與部門之間以及同部門不同辦公室之間的私營企業員工可能很少有經常見面的機會，而且上級與下級之間無法頻繁交流。在工作生活中的其他問題難以得到及時解決時，私營企業員工就很有可能將所發生的牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其工作效率。同時，由於溝通反饋渠道的不暢通，領導難以了解下面的情況，壹些違規執行激勵制度的行為難以被及時了解被制止；而管理層的意圖也難以完全落實，傳達的層級多，難免出現曲解，並且存在為別有用心者誤傳的可能。 4．1完善私營企業員工激勵機制的對策 私營企業員工激勵機制是指企業引導私營企業員工的行為方式和價值觀念，激發私營企業員工的行為，以實現***同的目標，按預定的標準和程序將企業資源分配給私營企業員工的過程。完善私營企業員工激勵機制不僅僅要完善其手段，更重要的是從思想、制度、組織等層面完善。 4．1．1以人為本，有效激勵員工，確定富有人性化的激勵機制 建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎上，結合自身特點設置崗位，明確崗位職能與責任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業績考核提供了客觀公正的依據，有利於充分發揮組織效率。不少企業的內部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應的管理制度。事實上，制度化和靈活性是相輔相成的，關鍵在於將靈活的機制納入制度之中。同時，制度必須有利於組織的協調，堅決摒棄“末位淘汰制”之類嚴重挫傷員工積極性的制度。 在當今知識經濟時代，管理者對人性的假設是壹種現實人性，以正面的自然的激勵和私營企業員工自發的願望，促使他們自己提高工作效率為假設，以人為中心，實施人本管理。因此，私營企業首先要在觀念上擺脫傳統人事管理觀念的束縛， 將人力資源管理理念引入企業員工管理，深刻認識到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是壹種資本性資源，將私營企業員工作為壹種稀缺性的資源加以開發利用。樹立“以人為本”的管理思想，針對私營企業員工不同層次的需要，采取人性化的激勵措施。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發掘人的潛力，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第壹位，重視對私營企業員工的培訓工作。同時，借助通訊技術的發達和日益完善，加強企業部門橫向和縱向的溝通，鼓勵公務員私營企業員工發表意見，使決策、計劃透明化、民主化，擴大決策、計劃的參與群體，調動其積極性。 4．1．2加強企業文化建設，為激勵機制建立良好的文化環境 建立壹個所有私營企業員工***同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌。結合社會主義國家的本質，摸索建立起壹套適合私營企業員工隊伍的企業文化，以此提高公務員私營企業員工工作的積極性和主動性，增強私營企業員工的主人翁精神、團隊協作精神和企業部門的凝聚力，使私營企業員工的潛能得到最大限度的挖掘，在極強的創新精神的鼓舞下創造性地開展工作，各種企業資源得到最佳配置、效用得到最好發揮。這就需要在文化建設過程中，為企業文化註入、法治意識、民主意識、高效企業意識、和開拓創新的意識，將政治宣傳教育歸於人性化，基於物質基礎上倡導新的私營企業員工道德，通過潛移默化真正發揮企業文化強大的激勵功能。 4．1．3制定合理科學的工資制度 在國家實行統壹的工資政策、工資制度和工資標準的前提下，各地結合本地區的實際情況可以制定具體靈活的實施方案，這樣有利於解決各地的實際問題。建立切實可行的津貼制度，以體現地區差別、行業差別、崗位差別。 同時，要在工資制度中引進利益原則，註重物質利益的重大激勵作用，承認私營企業員工個人利益的合理性，把企業利益融於私營企業員工的個人利益中，私營企業員工在實現個人私利的同時實現企業利益。將私營企業員工的工資收入與績效掛鉤，在壹定程度上體現出，私營企業員工勞動的差別，可以對每壹級工資設定壹個浮動的範圍，在此範圍內根據私營企業員工的工作表現，決定其收入。同時，適當拉大級別工資的差距，拉開領導職務與非領導職務的工資差距，對壹些崗位嘗試實行考核工資，設定壹個基本點，完成任務則領取原定的工資；不能完成任務，則相應扣除壹定比例工資；超額完成任務，則在領取原定工資的基礎上還可獲得獎勵工資。 4．1．4建立溝通與反饋機制 從個體行為的角度來考察，員工有壹種及時了解上級對自己工作評價的需求。當這種信息不能及時反饋員工時，他們壹方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而仿徨不前，另壹方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立壹種制度化和非制度化相結合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是私營企業的優勢，但同時，規範化不足又是私營企業的最大欠缺。規範有序，可以減少組織“能量”的浪費，靈活、人性化可以增強組織的內在動力。規範與靈活的結合，應當成為人力資源管理和激勵工作的追求目標。 5．1 私營企業激勵機制的作用 總而言之，激勵對壹個組織的生存和發展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現代企業的發展更為重要。面對著激烈的國內外經濟競爭和我國現代企業本身固有的勞動者積極性不高、生產率低下等情況。激勵對於調動企業全體員工的積極性起著關鍵的作用，如何建立壹個適應企業實際情況的激勵機制顯得格外重要。企業應從壹些實際常見的企業激勵問題分析出發建立壹個有效可行的激勵機制。首先要明白激勵理論： 期望理論認為如果個體感到在努力與績效之間、績效與獎賞之間、獎賞與個人目標的滿足之間存在密切聯系，那麽他就會付出高度的努力；反過來，每壹種聯系又受到壹定因素的影響。對於努力與績效之間的關系來說，個人還必須具備必要的能力，對個體進行評估的績效評估系統與必須公正、客觀。對於績效與獎賞之間的關系來說，如果個人感知到自己是因績效因素而不是其他因素（如資歷、個人愛好等）而受到獎勵時，這種關系最為緊密。期望理論中最後壹種聯系是獎賞—目標之間的關系。在這壹方面需要理論起著重要作用。當個人由於他的績效而獲得獎賞滿足了與其目標壹致的主導需要時，他的工作積極性會非常高。 高成就需要者不會因為組織對他的績效評估以及組織獎賞而受到激勵，對他們而言，努力與個體目標之間是壹種直接關系。對於高成就需要者而言，只要他們所從事的工作能夠使他們產生個體責任感、有信息反饋並提供了中等程度的風險，他們會產生內部的驅動力。這些人並不關心努力—績效、績效—獎賞以及獎賞—目標之間的關系。 強化理論認為，組織的獎勵強化了個人的績效。如果管理層次設計的獎勵系統在員工看來是用於獎勵卓越的工作績效的，那麽獎勵將進壹步強化和激勵這種良好績效。 最後，報酬也體現了公平理論的重要作用。個人經常會將自己的付出與所得比率同相關他人的比率進行對比，若感到二者之間不公平，將會影響到個體的努力程度。 激勵下屬的最基本的方法是：工作激勵，成果激勵和培訓教育.工作激勵：通過設計合理的工作內容，分配適當的工作來激發員工內在的工作熱情。 成果激勵：在正確評估員工工作成果的基礎上給予起合理的獎懲，以保證員工行為的良性循環。 培訓教育：通過思想，文化教育和技術培訓，提高員工的素質，從而增強員工的進取精神和工作能力。具體的說： （壹）．合理設計，分配工作： 1. 工作內容要考慮到員工的愛好和特長。（首先，要事先對每壹個員工的才能結構有壹個比較清楚的認識，這是合理利用人力資源的前提，為此，管理者要註意觀察各個人的工作情況，通過工作輪換，了解各個人的才能結構，其次，要從“這位員工能做什麽”的角度來考慮問題，合理利用揚長避短） 2. 工作的目標應具有壹定的挑戰性。(要使工作的要求和目標具有挑戰性，這樣才能真正激發員工奮發向上的精神，根據“成就激勵論----三種需要理論”人們的成就需要只有在完成了具有壹定難度的任務時才會得到滿足，如果把壹項任務交給以為能力遠遠高於任務要求的員工做，他會對該工作越來越不感興趣，越來越不滿意，積極性下降；與之相反，則經過幾次努力尚沒有結果的話，員工會灰心喪氣，正確的方法是把這項任務交給壹個能力略低於工作要求的員工，讓他可以通過思考努力，得到目標) （二）．針對員工的需求，給予合理的報酬： 1. 獎品必須能在壹定程度上滿足員工的需求。（管理者要了解員工希望從工作中得到什麽，壹種方法是根據前人的或組織內部進行的研究結果，另壹種方法是直接詢問員工或者通過與員工壹起工作生活體驗員工的需求） 2. 獎勵的多少應於員工的工作業績相互掛鉤。（管理者獎勵員工的目的是為了使員工的行為有助於組織目標的實現，如果獎勵不與員工的的工作績效掛鉤，那麽獎勵就失去了意義。可以通過按績分配，效益分享，按勞分配，目標考核法等 （三）．通過教育培訓，增強員工自我激勵的能力（壹般而言，自身素質好的人，自信心和進取心就強比較註重高層次的追求，因此，相對來說比較容易自我激勵，表現出高昂的士氣和工作的熱情）： 1. 通過思想教育，樹立崇高的理想和職業道德。（可以幫助員工正確地認識自身的價值，樹立正確的職業道德觀，形成崇高的理想和抱負，從而積極工作，勇於進取） 2. 通過專業技能培訓，提高員工的工作能力。（進取心和個人業務素質相互促進，強烈的進取心會促使員工努力的掌握新的工作技能，而良好的工作素質使壹個人有較多的成功機會，成功及由此而帶來的心理滿足的體驗又會促使其在事業上攀登新的高峰。）
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