從影響員工績效的角度來看，不同的溝通要素可能會產生不同的員工績效。溝通要素壹般體現在以下八個方面：
（1）溝通頻率：在壹個考核周期內，考核者與被考核者溝通的次數。
（2）考核者溝通能力：考核者充分運用各種溝通技巧實現溝通目標的能力。
（3）考核者溝通風格：分為四種基本類型——命令型、指導型、扶持型、委托型。
（4）被考核者個性特征：包括被考核者的性別、年齡、偏好、教育、收入、職位等。
（5）被考核者參與程度：被考核者在績效溝通中參與的程度。
（6）溝通障礙：包括被考核者障礙、理解障礙和考核者障礙三類，具體體現在地位影響、語義問題、感覺失真、文化差異、環境混亂、信息渠道選擇不當、無反饋等。
（7）溝通類型：包括寫作、會議溝通、面談、談判、演講、傾聽等。
（8）溝通方向：分為上向下、平行和下向上三種。
壹般來講，壹個完備的績效溝通全過程主要是由溝通前的準備階段，溝通過程中從操縱階段和溝通後的跟蹤階段三部分構成。而且這三部分是緊密相連，構成了壹個具有較強邏輯性的循環圈。
準備工作階段
事前溝通主要是事前培訓宣貫工作，並預設績效指標。通過事前培訓，能夠讓全員學習績效考核基本知識，全面了解績效考核是壹種有效的管理工具。員工參與到其中對自己績效的提升和管理水平的持續改進會有很大的幫助，可以借助績效考核這個工具實現部門和個人的目標。取得理想效果的績效溝通是離不開前階段的周密準備工作的。可以說，離開了周密的準備，那整個績效溝通就失去了開展溝通的穩固基礎。
具體來講，準備階段的工作主要由如下幾方面：
溝通對象的分類
實施溝通的人員第壹步就應依據考評表和考評結果所反映出的信息將被考核者實施分類。將同壹部門的考評表集中在壹起，然後又從同壹部門的考評表中依據考評結果又分為好、中、差三類。那正規績效考評表從橫向層次就被歸入了各部門，從縱向層次上則分為了好、中、差三類。將考評表分類的過程實際上也是壹個對溝通對象快速解讀的過程，這樣做壹方面既有利於從全局上了解和把握企業的整體績效狀況，也便於對員工進行有針對性的分門別類的溝通，從而提高溝通的效率。
績效溝通的總目標和分目標的定位
任何溝通都離不開目標的導向。若是缺失了溝通目標，那整個溝通就有可能與溝通原定的功能和意義發生偏離。只有在正確的溝通目標的引導下，並圍繞目標需求展開話題，獲取支撐目標達成的信息，才能使溝通真正產生效果。就績效溝通來講，績效溝通的總目標是通過與員工開展溝通來提高員工的工作績效，從而帶動企業戰略目標的達成。我們在確定了這個績效溝通的總目標後，當然也不能忽視了支持總目標的分目標的確立。從本質上說，總目標實際上就是各個分目標的提煉和匯總。確立績效管理的分目標實際上也就是針對每次具體溝通所擬定的壹個溝通期望。如通過這次溝通我要向員工傳遞什麽信息？溝通之後要達成怎樣的溝通效果等壹些較為具體詳細的目標。但要註意確立分目標壹定要有針對性，要從評估表和工作分析表中提煉出依據信息。
全面解讀績效考評結果
只有認真全面解讀了績效考評結果，真正獲取結果所反映出的信息，才具有與溝通對象展開溝通的“***同語言”基礎，否則彼此之間溝通將會存在不同程度的隔膜。解讀績效考評結果應完成四個問題：第壹，溝通對象應該做什麽；第二，溝通對象已經做了什麽；第三，溝通對象為什麽會得到這樣的考評結果；第四，溝通對象應該朝什麽方向改進。通過對這四個問題的思考，實施溝通的人員就會對溝通對象有了壹個初步的了解，溝通也就會有的放矢的進行，溝通的語言基礎也就具備了。
合適的場所和時間的選擇
所謂合適的場所和時間就是指進行績效溝通時要註意時機和場所環境的選擇，絕不能馬虎了事。畢竟在不同的時間和溝通場所所進行的溝通產生的效果時不壹樣的。恰當的時機和舒悅的溝通環境將有助於使溝通達到“事半功倍”的效果。那麽何謂恰當的溝通時機呢？企業的績效溝通最好安排在績效考評結果公布的第壹時刻進行。記得壹家外資企業董事長習慣性的做法就是在考評結果公布後的，其本人立刻親自邀請考評成績靠後的20名員工***進晚餐，***同開展績效溝通。這種做法頗得企業員工的稱贊，溝通效果也較為明顯。因為由於考評結果的差異性對每個考評對象的影響性不盡相同。同時也可能有些員工對績效考評結果和考評機制本身存在異議，這些情況的存在也就使得績效溝通應當快速展開。值得註意的細節是溝通不宜安排在臨近下班時間。因為雙方的註意力有可能由於下班這個幹擾因素的存在而受到幹擾。
至於舒悅的溝通環境應具備兩個特征：第壹，具有正規性和權威性。壹般可以選擇在會議室或專門的辦公室進行，讓溝通對象意識到企業對本次溝通的重視；其二，不具備幹擾性因素的存在。舒悅的溝通環境應該使溝通能夠不受幹擾，如人員的進出，電話鈴聲等。這都需要工作人員妥善的準備和布置。
制定溝通提綱
如果將溝通目標當作指揮者，那溝通提綱就是向導。成功的績效溝通是離不開溝通提綱的“向導作用”的。具體來講，溝通提綱應分為兩類，壹類是溝通計劃，其主要是對溝通全過程的壹個事先安排，如什麽時候開展溝通，在哪裏進行溝通，溝通應由哪些人員參加等；另壹類就是面談提綱，其主要是細化到對壹個具體溝通對象的溝通安排，如問什麽樣的問題，如何記錄，首先問哪些問題等。制定溝通提綱要註意有針對性和有選擇性，壹方面要使績效溝通達到好的效果，另壹方面又要註意溝通的效率。
溝通操縱階段
有了周密的準備，整個績效溝通就成功了壹半。但績效溝通的實質性操縱階段也不容忽視，否則會造成前功盡棄的局面出現。績效執行中往往有關鍵控制點，並且員工在執行過程中會出現種種問題，如果能適時、及時地溝通，幫助員工對遇到的問題給予分析、對員工行為出現的偏差進行糾正，會收到事半功倍的效果。這種溝通可采取正式或非正式溝通；可以是定期或不定期的；也可以采用階段質詢會、匯報或檢討方式等。在溝通過程中應註意以下四方面的問題：
站穩自己正確的立場
站穩自己正確的立場實際上包含兩方面的信息：第壹，妳要保證妳的立場是正確的而非不公平或錯誤的。這就需要績效管理人員從全局和整體方向上把握，冷靜地分析考評表，理性的對待每壹位參與溝通的員工，並從中提煉出壹個公平公正的立場，避免由於主觀思維擴大化導致立場出現偏差；第二，在保證自己的立場正確的前提下就要穩固的堅持自身的立場。在績效溝通中，有些員工可能對績效結果的公正性、公平性持有懷疑的態度，甚至對抗的態度，根本就不認同績效管理人員的觀點和立場。在面對這種情況出現時，作為企業的壹方壹方面要認真傾聽員工的言論並認真記錄，使員工感覺到企業對其重視，另壹方面要穩住自己正確的立場，切忌出現立場不堅定或混亂，從而保證此次溝通的有序性。畢竟員工所反映信息的真實性是值得事後商榷的。
穩住自己的立場要註意兩方面的問題：第壹，通過穩住自己的立場，並將之傳遞給員工，使溝通實現順利有效進行的目標。第二，在面對員工反駁時，應充分給予員工機會，並認真做好記錄。切忌粗暴的打斷員工或與員工針鋒相對的展開辯論。
圍繞已定目標展開溝通
在溝通的準備階段，績效管理人員就已經為溝通制定和總目標和具體 的分目標。在溝通的執行階段就是如何完成這些目標的問題。相對於總目標的實現來講，其關鍵之處就是要從總體和全局的觀念上來把握，絕不能因為某個部分或局部出現了偏差而使總目標也人為的發生偏差。績效管理的總目標是通過溝通來帶動企業整體績效的改善，那麽在溝通中就要註意搜集和把握全局性和不同溝通對象反映的***性信息。至於具體的分目標的實現實際上就是完成已定的工作任務。如通過這次溝通我要獲取哪些信息？我要向溝通對象傳達哪些信息？既然確定這些任務和目標之後，那溝通也自然需要圍繞這些任務展開溝通。
靈活應對突發事件
在任何活動進行的過程中都有可能發生意料之外的突發事件。績效溝通當然也不例外。如企業壹方由於某種原因使溝通演變成了說教，員工完全成為了壹個“忠實”的聽眾。又如遇到內向型的員工，整個溝通根本就不能進展下去等壹系列的突發事件。在面對這些突發事件時，作為代表企業的壹方的人員首先就是要擺正心態，快速冷靜思考，找出應對之策。如若遇到溝通演變成說教的突發事件，企業壹方在意識到這壹點之後就應及時將自己轉換為傾聽者，並適當延長原定的溝通時間，以避免由此帶來的負面效果產生。其次，企業也可以主動地向員工“道歉”，拉近彼此之間的距離，防止突發危機擴大化。
重在探討解決問題的應對之策
如果說改善員工及企業的績效是溝通的出發點，那麽探討解決問題的對策則是溝通的落腳點。與員工展開績效溝通若是未能探討出解決問題的對策，那從根本上說績效溝通是失敗的或稱之為“無意義”。因此，在進行績效溝通之時應重在探討解決問題的對策。在開展績效溝通時探討應對之策有兩方面的意義：其壹，它可以借助企業壹方的智慧幫助員工謀求應對之策；其二，它也集合了員工的智慧，使探討出的應對之策更具有可操作性和現實性的意義。
溝通跟蹤階段
壹個完善的績效溝通機制當然也離不開溝通後的跟蹤觀察階段。在完成了績效溝通後，績效管理人員應對溝通對象進行跟蹤觀察，及時了解溝通對象的工作動態，並從中提煉出溝通效果和溝通目標達成程度的信息，為後階段“調試”企業溝通機制和績效管理機制提供參考依據。具體可請求溝通對象所在的相關部門和人員給予幫助和配合。工作流程如下：
結果審核
主管在事後溝通前要充分準備好資料，說明打分原因時應該提供合理的依據，同時需要聽取員工本人的意見和想法，然後再根據溝通的實際情況對結果進行適當的修改。
分析原因
雙方就結果進行充分溝通和修改後，需要對原因進行深入地分析，特別是對於沒有完成的目標，看看是客觀原因還是主觀原因造成的，是企業內部管理還是外部環境發生了變化引起的，是員工的勝任能力不足還是經驗不夠等，最後對確定的原因進壹步分析，提出解決的最好辦法。
目標分析
對於完成或超前完成的目標也要進行分析，是如何順利完成目標的，然後將員工所采取的有效方法和措施在內部進行分享，使大家***同進步。但更重要的壹點是，對於不理想的目標下壹步改進計劃的溝通與制定，通過制定壹個明確有效的下壹階段改進計劃來實現員工業績和能力的提升，是保證績效持續改進的壹個關鍵步驟，因為壹個考核周期的結束就是下壹階段的開始，同時也需要對實現目標所采取的措施和資源支持形成***識。
績效溝通在人力資源管理活動中既是壹項重要的活動，而又是壹項不易把握，較為復雜的活動。面對績效溝通時，管理者務必要擺正心態，認真準備，靈活操控，妥善對待，切勿輕視了之。否則，極容易陷入績效溝通的惡性循環的怪圈之中去。
績效溝通的方法可分為正式方法與非正式方法兩類：
正式溝通
是事先計劃和安排好的，如定期的書面報告、面談、有經理參加的定期的小組或團隊會等。
（1）定期的書面報告。員工可以通過文字的形式向上司報告工作進展、反映發現的問題，主要有：周報、月報、季報、年報。當員工與上司不在同壹地點辦公或經常在外地工作的人員可通過電子郵件進行傳送。書面報告可培養員工理性、系統地考慮問題，提高邏輯思維和書面表達能力。但應註意采用簡化書面報告的文字，只保留必要的報告內容，避免繁瑣。
（2）壹對壹正式面談。正式面談對於及早發現問題，找到和推行解決問題的方法是非常有效的；可以使管理者和員工進行比較深入的探討，可以討論不易公開的觀點；使員工有壹種被尊重的感覺，有利於建立管理者和員工之間的融洽關系。但面談的重點應放在具體的工作任務和標準上，鼓勵員工多談自己的想法，以壹種開放、坦誠的方式進行談話和交流。
（3）定期的會議溝通。會議溝通可以滿足團隊交流的需要；定期參加會議的人員相互之間能掌握工作進展情況；通過會議溝通，員工往往能從上司口中獲取公司戰略或價值導向的信息。但應註意明確會議重點；註意會議的頻率，避免召開不必要的會議。
非正式溝通
非正式溝通是未經計劃的，其溝通途徑是通過組織內的各種社會關系。其形式如非正式的會議、閑聊、走動式交談、吃飯時進行的交談等。
非正式溝通的好處是形式多樣、靈活，不需要刻意準備；溝通及時，問題發生後，馬上就可以進行簡短的交談，從而使問題很快得到解決；容易拉近主管與員工之間的距離。
績效溝通過程應該避免的行為，稱為“溝通十忌”。
壹忌面無表情。作為壹個有效的傾聽者，經理應通過自己的身體語言表明對下屬談話內容的興趣。肯定性點頭、適宜的表情並輔之以恰當的目光接觸，無疑顯示：妳正在用心傾聽。
二忌不耐煩的動作。看手表、翻報紙、玩弄鋼筆等動作則表明：妳很厭倦，對交談不感興趣，不予關註。
三忌盛氣淩人。可以通過面部表情和身體姿勢表現出開放的交流姿態，不宜交叉胳膊和腿，必要時上身前傾，面對對方，去掉雙方之間的阻隔物。
四忌隨意打斷下屬。在下屬尚未說完之前，盡量不要作出反應。在下屬思考時，先不要臆測。仔細傾聽，讓下屬說完，妳再發言。績效溝通的另壹個重要內容是能通過績效面談，將員工的績效表現回饋給員工，使員工了解部屬在過去壹年中工作上的得與失，以作為來年做得更好或改進的依據。
五忌少問多講。發號施令的經理很難實現從上司到“幫助者”、“夥伴”的角色轉換。我們建議管理者在與員工進行績效溝通時遵循80/20法則：80%的時間留給員工，20%的時間留給自己，而自己在這20%的時間內，又80%的時間在發問，20%的時間才用來“指導”、“建議”、“發號施令”，因為員工往往比經理更清楚本職工作中存在的問題。換言之，要多提好問題，引導員工自己思考和解決問題，自己評價工作進展，而不是發號施令，居高臨下地告訴員工應該如何如何。
六忌用“妳”溝通。在績效溝通中，多使用“我們”，少用“妳”；“我們如何解決這個問題？”“我們的這個任務進展到什麽程度了？”或者說，“我如何才能幫助您？”
七忌籠統反饋。管理者應針對員工的具體行為或事實進行反饋，避免空泛陳述。如：“妳的工作態度很不好”或是“妳的出色工作給大家留下了深刻印象。”模棱兩可的反饋不僅起不到激勵或抑制的效果，反而易使員工產生不確定感。
八忌對人不對事。當員工作出某種錯誤或不恰當的事情時，應避免用評價性標簽，如“沒能力”、“失信”等，而應當客觀陳述發生的事實及自己對該事實的感受。
九忌指手劃腳地訓導。當下屬績效不佳時，應避免說“妳應該……，而不應該……”這樣會讓下屬體驗到某種不平等，可以換成：“我當時是這樣做的……”
十忌“潑冷水”。當員工犯了錯誤後，最好等其冷靜後再做反饋，避免“趁火打劫”或“潑冷水”；如果員工做了壹件好事則應及時表揚和激勵。