HR在績效管理中經常犯到壹些錯誤，都是哪些呢，以下僅供參考！
1、忽略企業文化和領導層的管理風格對績效的影響
目前多內企業普遍忽略企業文化對績效管理體系的影響，設計的績效方案不適應企業的文化氛圍，甚至與企業文化背道而馳。
每家企業的文化和價值觀都不壹樣，老板和核心管理層的管理風格肯定也區別很多，企業文化和管理風格實質上深受企業創始人、老板的個人性格、處事風格、成長經歷、文化水平等等多方面影響。而企業文化和管理風格的不同，也要求績效管理要采取相應的策略。
企業文化不同績效管理的重點自然不同。比如企業倡導創新，那麽在指標設置上要傾向創新方面的指標，目標設定上要有彈性，要有容錯機制，獎金發放上要鼓勵創新；比如企業倡導人性化，那麽在指標設置、目標設定等方面就不能過於嚴苛刻板，要體現人文關懷。
企業的管理風格是粗放型還是精細化，是喜歡事必躬親還是充分授權，是嚴格謹慎還是寬松自由，是暢所欲言還是默不作聲，是鼓勵創新還是墨守成規，這對績效管理的方方面面都有影響。
2、忽略企業不同發展階段績效管理的策略方法應該不同
目前國內企業普遍在制定的績效管理體系方案的時候沒有考慮企業處在不同發展階段，而是用同樣的思路邏輯、工具方法進行。
企業不同發展階段（如初創期、發展期、成熟期、轉型期、衰退期等）績效管理的策略方法也要不同。比如初創期，企業追求的是新產品開發、新市場拓展、新項目合作，而不會把利潤、費用控制、銷售額等作為第壹要關註的重點；而發展期，企業追求的是銷售業績的持續增長，所以追求的是銷售額增長率、市場占有率、內部管理體系搭建等；到了成熟期，企業又要重點關註企業的利潤、內部流程優化、管理體系建設、管理效率提升等；轉型期就要看新業務的拓展、新產品的開發、新市場的.開發和建設；到了衰退期，企業則最為關註客戶流失率、銷售達成率、減員增效等。
3、忽略企業管理成熟度和系統化的管理基礎
企業老板的要求搞績效，以便提升員工積極性，準確評價員工，HR就不假思索的寫制度，定方案，急推行，不管企業的管理狀況是否成熟是否系統，是否具備推行績效管理的起碼基礎，造成績效難以推行，問題多，阻力大，最後得不償失，只能失敗告終。管理的成熟度和系統化，涉及到很多方面，比如公司的戰略發展目標是否清晰，經營預算、費用預算體系是否建立，各個部門的工作計劃管理做的怎麽樣，是不是要用數據報表來定期做工作總結分析，組織架構和崗位職責是不是明確，內部業務流程、管理流程是不是清晰，溝通渠道和機制是不是順暢等等。如果都是否定的答案，那麽HR要三思而後行了。
企業管理成熟度高、系統化健全，績效管理就可以做到嚴謹客觀精細，否則只能暫緩實施或抓大放小宜粗不宜細，更不可全面鋪開。
4、忽略人員工作性質不同帶來的管理難度的差異
我們發現，壹般企業裏，所有部門都是按照同樣的方法和考核工具、統壹的考核流程和操作步驟，簡單的壹刀切。
我們應該考慮不同部門人員的工作性質不同帶來的管理難度的差異，從而采取靈活有針對性的方法工具和具體實施方案。比如，對於經營決策層、高管比較適合使用BSC+KPI，對於研發技術人員比較適合使用OKR+PBC或者IPD，對於職能管理人員，比較適合使用OKR+MBO或者KPA，對於銷售人員，比較適合使用提成制+KPI，對於風險管理人員，比較適合用KPA+否決制，具體要考察企業實際狀況，涉及的因素非常多，壹刀切，使用統壹的方法肯定不合適。
5、忽略績效目標高低要依據資源匹配程度而不僅僅是歷史數據
在設定績效目標的時候，我發現，企業經常是由高層領導拍腦袋決定，往往是分析行業整體發展趨勢和市場環境後，在上壹年度的基礎上增加壹定比例或者數額，好像看起來也沒有問題，其實不然。
確定績效目標，不僅僅要依據歷史數據，發展預期，行業趨勢，市場狀況，更要考慮為達成公司戰略目標而需要投入多少的人力資源、資金資源和政策資源。沒有資源匹配的目標是無法得到保障的，這就好比戰爭，光有好的戰略戰術，光定壹個宏偉的殲敵目標，但是後備兵源不足，糧草缺乏，軍餉也不能按時發，對戰功也獎勵不夠，那麽戰爭的結局可想而知，如果軍隊兵力充足、輜重糧草供給及時、軍餉和戰功獎金豐厚，將士們就會士氣十足、攻無不克、所向披靡。
所以，關鍵還是人、財、政等方面的資源匹配。為了完成更有挑戰性的目標，在人員配備、融資籌資和激勵政策等方面要做到位，當這些資源都能保障的時候，就能有效支撐目標，目標就會輕而易舉實現，甚至會遠遠超越目標。
6、HR對各部門尋找達成績效目標的方法措施的支持
我們知道，每個目標的達成，背後都是有壹件件具體的工作、行動、措施、方法。因為思維慣式的問題，人們經常陷於自己以往的經驗之中，以前的方法措施有各種各樣困難和障礙而做的不到位，也很難想到更好的方法。這個時候，如果HR能組織他們進行深入的原因分析，集思廣益、頭腦風暴，或許有創新的突破的方法對策就噴發而出，甚至有的簡單的方法的改進，可能帶來翻天覆地、突飛猛進的改變，這樣的例子在日常工作中不勝枚舉。
而我們的企業的HR遠遠沒有做到這壹點，他們習慣於每個月底發個考核通知，然後發表、催收表、打分、算工資，對業務部門更好的達成績效目標沒有任何幫助。我們經常要講HR要了解業務、要深入業務、要支持業務，要做業務部門的戰略夥伴，HR也都說要轉型，要做HRBP，這就是最好的了解業務、深入業務、支持業務的方法。
7、忽略上下級績效溝通情況對績效改進的影響
在績效溝通面談這個環節，企業普遍是缺失的，即便做，也都是走走過場，上級拿著考核表找下級說：“妳看看，沒有問題簽個字吧！”下屬能說什麽呢？
要把績效面談做好，這裏面有很多技巧，包括溝通的方式、溝通的環境、座位的擺放、如何談話等等。關於如何進行績效面談有的人已經寫成壹本書，這些內容不是今天重點說的，我要說的是，績效面談的效果不好，績效改進就是空談。企業經常抱怨那些老的問題壹直出現而無法改進，績效改進計劃形同虛設，問題很大程度上與績效面談的效果不佳有關系，良好的績效溝通，會激發下屬深刻反思自己的不足，***同制定改進對策，甚至借組第三方培訓、咨詢機構的介入。
8、忽略企業信息化程度和網絡平臺運用
沒有有效借助信息化系統進行績效管理，這壹點在大多中小企業比較普遍，他們管理基礎薄弱，信息化建設滯後，大多還是手工核算指標、填表打分，效率低，時間長，差錯多。如果能借助企業OA、ERP、HER等信息系統軟件和網絡平臺進行目標制定和調整、績效反饋溝通、考核指標自動核算、自動計分和審批提交，工作效率和數據準確度，以及績效管理的有效性將大為增加。
9、忽略定期召開績效會議並進行有效溝通和追蹤、檢討
公司層面由每個部門負責人及以上人員每個月壹次定期召開績效會議其實是非常必要的，既是大家增加相互了解、增加感情的機會，更是大家了解整個公司運營情況的難得機會，因為每個部門的績效總結反思幾乎包括了這個部門最主要最核心的內容；最為重要的是，通過每個月的績效會議，讓這些與自己的績效目標達成有緊密聯系的相關部門長壹起，集思廣益探討上個月績效目標為什麽沒有完成好、下個月如何更好的完成，效果會更好。
對於會議上形成的明確的、有完成時間、有責任人、有具體工作內容的會議決議的檢查追蹤也更為必要，專人負責，按時檢核，完成打勾，沒有完成打叉，沒有完成的原因是什麽？延期完成到什麽時候？下次開會首先通報完成情況，沒有完成的人下次就不好意思再拖延了。
10、忽略績效結果與精神激勵的關聯
對於績效考核結果，最普遍也是最直接的是與績效獎金掛鉤，但是與精神激勵、榮譽激勵掛鉤是並不多。往往非物質的激勵，對壹個人的影響是深遠、長期的，甚至能改變壹個人的思維和行為習慣，而物質獎勵壹般是不持久的，研究表明，加壹次薪的激勵有效期是三個月，三個月過後，就沒有激勵效用了。但是，如果因為他的績效好，給他壹個榮譽稱號，給他壹個老板與他及他的家人***進晚餐的機會，給他壹次外出學習的機會，給他壹次帶薪休假的機會，他可能會記得很久，甚至壹輩子。所以，HR們，好好考慮規劃公司的精神激勵機制，不要光盯著薪酬體系。