第壹，通過績效考核的三個標準
激發了企業大部分人的積極性，提高了企業整體效率，增加了大部分員工的收入。
這裏的大部分人應該占企業考核員工的85%以上，最好能達到95%以上。
二，成功績效考核的三個要求
提前建立上下級認可的工作評價標準，考核要素越簡單越直觀越好，員工成為考核的主體。
(1)提前建立上下級認可的工作評價標準。這個標準不是少數人能達到的標準，否則對大多數員工都不公平。這個標準必須是大多數員工稍加努力就能達到的目標，否則就失去了激勵意義。
(2)考核要素越簡單越直觀越好。考核要素的選擇和確定必須得到大多數員工的認可、理解和接受，既要橫向，也要縱向，以達到計算簡單、評價準確的目的。本書《崗位工作標準》中的“崗位職責”是考核要素。對崗位必須進行考核，也就是做什麽事就考核什麽事。
(3)員工成為考核主體。這也是“員工是企業財富創造的主體”這壹理念的體現。考核每天進行，每月總結壹次。壹個月壹張表，而且只有壹張。不能繁瑣，繁瑣會浪費時間，增加成本，讓員工很累。
壹個好的考核方法就是交警開罰單的方法。員工的工作質量是以事實為依據，在當時現場評估的。考核、獎懲都是以制度為依據，沒有事後核算。沒有事實依據的員工不會因為自己的錯誤而受到懲罰，所以考核會在陽光下運行。
三、績效考核實施的三個步驟
制定計劃，標記標準，不斷評估。
(1)計劃是指當月各崗位的變動必須提前計劃，否則沒有考核依據。
(2)盯著標準就是每次考核只能盯著既定的標準，不能隨意更改或臨時調整。
(3)常考核是指考核要與工作成果同步，要用心考核，日復壹日考核，“常”字已經拆分。有些工作需要當天完成，有些工作可能需要壹周完成，有些工作可能需要幾個月完成。必須按照工作完成的時間來考核，不能想當然，也不能估計。
四、績效考核遵循的五字標準和五項原則
五字法則是“用事實說話”。如果沒有事實依據，任何人都無法做出獎懲決定。
績效評估的五項原則
(1)價值導向原則
引導員工為創造價值而工作，而不是為了讓老板滿意或者讓同事開心。不做表面文章，不做無效活動。
(2)同步發展原則
讓員工分享企業的發展成果，讓付出多的員工付出多的回報，讓團隊績效的提升惠及每壹個成員。
(3)動態評估原則
在新增加的崗位，新開辟的區域，快速取得業績並不容易。我們必須歷史地考慮客觀差異，適當降低績效標準，讓這些崗位的員工看到自己努力的方向，感受到逐步提高績效帶來的好處。如果員工不願意流向新的工作崗位，就會影響企業戰略的實現。
(4)橫向可比性原則
標準寬而嚴。太寬太嚴都無所謂。關鍵是員工覺得公平合理。不能讓壹些崗位在考核中吃虧，也不能讓壹些崗位在考核中占便宜。不能讓不公平的考核傷害員工的積極性和團隊士氣。
(5)指導合作的原則
企業必須權衡整體利益和長遠利益，引導員工相互合作，提高績效，關註幕後英雄和那些輔助崗位，讓他們分享企業整體績效提升帶來的利益，自覺限制個人單打獨鬥的英雄行為。如果這樣，企業的團隊凝聚力就會上升，企業的整體業績也會攀升。
延伸閱讀-績效考核細則
壹、績效考核的目的:
1.不斷提高公司管理水平，降低運營成本和事故率，提高公司保持可持續發展的動力；
2.加深員工對其工作職責和工作目標的理解；
3、不斷提高公司員工的能力，提高工作績效，提高員工在工作中的主動性和積極性；
4、通過合理使用考核結果(獎懲或待遇調整、精神獎勵等。)，營造鼓勵員工上進的工作氛圍。
二、績效考核的原則:
1，公平公正原則:公司所有員工都必須接受公司的考核，考核結果的應用將在公司相同崗位上執行相同的標準；
2.正規化、制度化原則:績效考核工作在績效考核小組的直接領導下進行，行政人事部是本制度實施的管理部門；
3.公司對員工采用分級考核方式:考核小組對部門負責人進行考核，部門負責人對下屬崗位進行考核；
4.公司對員工考核采用百分制；
5.評價標準是本人30%，上級70%；
6.靈活性原則:公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同級別、不同時期，考核重點不同，分值也不同。
中層幹部:定量考核70%，定性考核30%。
員工崗位:定量考核占70%，定性考核占30%。
其他崗位:定量考核60%，定性考核40%。
量化考核:a、中層幹部:部門重點工作(總經理安排的工作，每月中層幹部確定的各部門重點工作；部門年度工作圖標分解，因其他因素需要的額外工作)。保質保量完成；
B.其他崗位:本崗位崗位職責中規定的工作和部門主管安排的工作。
定性考核:公司的行為規範(工作態度、工作能力、安全、衛生、考勤、行為規範等軟件指標)。
三、組織領導:
公司成立了由總經理領導的績效考核小組，組織領導公司員工的考核工作。組長:總經理，副組長:行政人事部經理:各部門負責人。
工作職責:
1，組長負責主持月度考核總結會，總結上月考核工作，安排下月各部門工作重點；月度考核應在每月月底的周六組織進行；
2.討論、修改並監督考核制度的實施；
3.負責各部門“量化考核”的評價，安排各部門的工作重點。
四、考核標準:
根據公司經營情況，各部門有不同的工作重點，制定相應的考核標準和內容:
1，得分小計=前次評分×70%+自評×30%；
2.績效工資:
(1)財務部、行政部人員咳嗽保險
管理人員績效工資=(崗位工資+崗位津貼)×30%
主管級以下人員績效工資=崗位工資×20%
(2)其他崗位人員:
管理人員績效工資=(崗位工資+崗位津貼)×10%
主管及以下人員績效工資=崗位工資×5%
3.表1用於所有員工的考核，由員工自我評價和直接上級領導評價。自我評價得分占30%，領導評價總得分占70%，兩者加權平均之和為員工績效考核總得分。
4.表2用於經理級以上員工的評價，分為下屬評價、員工自評和直接上級領導評價。其中，員工評價得分占20%(下屬為多名員工時，取多名員工評價得分的平均分)，自我評價得分占30%，直接上級領導總分占50%。三個加權平均值之和就是員工績效評估的總得分，總得分會影響其管理津貼的績效部門。
5.表3用於薪酬評價小組最終綜合評價中各部門的平衡系數(0-1)。這個平衡系數是薪酬考核小組成員給出的平衡系數的平均值，員工總得分乘以部門的平衡系數就是最終得分。
6.最終得分與績效工資的對應比例如下:
得分0-40分(含40分)者，獲得75%的績效工資，作為降級、降職的依據。
65-80(含80分)，領取90%的績效工資。
得分80-100者將獲得100%的績效工資，作為升職加薪的依據。
7.年度績效考核總分80分以上的前五名候選人，為該年度公司優秀員工和優秀管理者候選人，然後由員工投票，得票最多且超過半數的前兩名為該年度公司優秀員工級優秀管理者。
8.離職員工按實際工作天數計算績效工資，並將每月績效考核結果交人事部儲存，在公司統壹結算期內兌現。
9.試用期員工不參與本次績效評定，而是按照試用期評價標準進行考核。
動詞 （verb的縮寫）考核、獎懲辦法:
1.公司對中層幹部的考核采取“月考核、月總結”的方式，人事行政部每月統計各部門本月的考核點數，分為四個等級:
A類:得分95分以上；B類:得分85-95分。
C類:得分75-85；D類:75分以下。
2、物質獎罰:
(1)中層幹部:公司中層幹部工資中的崗位補貼作為考核工資；
A類:按崗位津貼的130%計算。
B類:按崗位津貼的100%計算。
C類:按崗位補貼的70%計算。
D類:按崗位補貼的30%計算。
(2)對於部門員工:
A類:獎勵本部門員工每人30元。
D類:本部門員工每人罰30元。
六、本實施細則由人事行政部負責解釋。
七、本實施細則需要修訂、修改的，由薪酬評定小組討論決定。
描述:
1，(1)最高可扣30分，鑒定會有10分的權力。如果得分超過10分，需要總經理批準，並扣除表揚:如果不是計劃內的，但為公司創造了經濟效益或積極影響，部門員工將被公司加10分表揚。
(2)差錯扣除:未納入考核計劃範圍，但給公司帶來損失或不利影響。
2.自我評價:根據工作目標、任務和實際完成情況進行自我評價，總結經驗教訓。評估小組評價:指出工作中存在的問題和改進建議。經理評價:對各部門的工作做出客觀的總結。
績效評估表1。按評價時間分類。
根據評價時間的不同，可分為日常評價和定期評價。日常評價。指對被評估者的出勤、產量和質量表現以及平時工作行為的定期評估；定期評估。指按照壹定的固定周期進行的評價，如年度評價、季度評價等。
2.按照評價主題分類
根據評價主體的不同，可以分為主管評價、自我評價、同事評價和下屬評價。
(1)主管評價。指上級主管對下屬員工的評價。這種自上而下的考核，由於考核的主體是主管領導，可以準確反映被考核者的實際情況，也可以消除被考核者心理上不必要的壓力。但有時也會受到主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響，造成評價偏差。
(2)自我評價。指被考核人自己對其工作表現和行為的評價。這種方法透明度高，有利於考生在平時自覺按照評價標準約束自己。但最大的問題是存在“翹起來”的現象。
(3)同事評價。指同事之間的相互評價。這種方法體現了評價的民主性，但評價結果往往受到被評價者人際關系的影響。
(4)下屬評價。指下屬員工對其直接主管的評價。壹般選取壹些有代表性的員工，采用相對直接的方法進行評價，比如直接打分法，評價結果可以公開，也可以不公開。
(5)客戶評價。許多企業還將客戶納入員工績效考核體系。在某些情況下，客戶通常是唯壹能夠觀察員工在工作現場表現的人。這時，它們就成了性能信息的最佳來源。
3.根據評價結果的表現形式分類。
根據評價結果的不同形式，可以分為定性評價和定量評價。定性評價的結果是對某人工作評價的書面描述，或以優、良、中、中、差的形式表示員工之間評價的相對順序；定量評價的結果以分數或系數等定量形式表示。
績效考核的流程員工績效考核的流程壹般可以分為以下幾個階段:第壹階段是建立績效考核標準。建立績效考核標準是企業的壹項基礎工作。績效考核標準的確定也是基於工作分析，工作分析的結果決定績效考核標準。
第二、三階段是確定績效考核內容，實施績效考核。壹般來說，員工績效考核的內容主要集中在工作表現和行為表現兩個方面，由相關人員對被考核員工的實際表現和績效進行客觀記錄，並在不同的指標上確定績效水平。
績效評估的第四階段是確定意見和改進措施。在這壹階段，對被評價員工的工作進行綜合評價，確定最終評價等級，並指出其優缺點，制定改進計劃。