與績效指標相對應的壹個概念,就是績效標準。績效標準:是指各個考評指標在數值上應達到什麽樣的水平?
如:產品合格率達到98%,其中“產品合格率”是指績效指標,而“達到98%”是指績效標準。
問題二:績效指標背後是什麽 選取關鍵績效指標的出發點,不在於指標本身,而在於指標背後所代表的管理指向。當前中國企業的普遍特點是,管理基礎尚不成熟,發展戰略尚不清晰;在此階段,應當從企業現實管理需要出發,區分不同的管理指向,選取相應的指標。我們發現,適用於中國企業的常見指標,通常有如下三類: 發展性指標:基於企業戰略發展的關鍵績效指標。根據企業的戰略規劃,分析支撐企業戰略的關鍵成功因素或結果領域,據此設計發展性的關鍵績效指標。發展性指標的作用在於,以更為清晰和量化的標準,闡述企業的戰略意圖,指明企業經營的方向與重點。發展性指標與企業戰略密切相關,而企業戰略是壹個動態發展和不斷詮釋的過程;因此,發展性指標的評價標準在於,指標是否緊跟企業戰略的變化,是否對有效支撐企業戰略的實現。嚴謹的戰略分析、及時的合理調整,這是確保發展性指標效度的關鍵。 改善性指標:基於企業經營改善的關鍵績效指標。中國的很多企業,在運營管理中存在壹些“短板”,有很大的改善空間。這些短板雖與企業戰略無直接關系,但如不及時擡升,會制約企業戰略的實現。比如,某企業奉行“產品領先戰略”,產品推向市場的速度很快,但由於技術支持和服務跟不上,導致客戶抱怨和流失。因此,企業必須針對自身短板,階段性地重點加以改善。具體選取改善性指標時,可以從指標的波動性程度切入,通過與外部標桿企業數據進行對照分析,發現那些波動性大、差距也大的指標。 監控性指標:基於企業經營保障的關鍵績效指標。還有壹類指標,如安全指數、質量指數等。其最大的特點是,只能保持,不能惡化。若加以“改善”,對企業運營起不到重要的推動作用;若發生“惡化”,則必定嚴重損害企業的運營。從本質上說,這類指標對現實工作牽引性不強,更像是壹種“高壓線”。通常采用扣分的方式,即維持現狀屬合格,出現“惡化”事件則扣分。
問題三:工作績效指標是什麽意思 工作績效指標通常是上級對下級年度考核所用的目標值,它可以由多個指標構成,每個指標與公司重要的目標值相關,比如利潤值,產量值,有效率饑等。同時每個指標在整個考核體系中占的權重,目標值,考核依據都要壹壹說明,以便年終考核兌現。
問題四:績效考核的目標和指標的關系是什麽? 目標有兩個層面,首先是推行績效考核的目標,比如提升部門的業績;其次是考核內容的目標,比如考核工作量的目標是提高工作效率。指標是衡量目標的具體數值,所以先要設定目標,再定指標,指錠壹定要可以被衡量、設定值要可達到等遵守SMART原則。
問題五:什麽是績效目標?績效指標?績效標準?它們有什麽區別和聯系? 這三個名詞壹般出現在管理學中,日常工作可應用於企/事業單位的部門/崗位績效管理考核工作當中。下面是相關概念解釋,並以客服經理為例進行形象說明:
績效目標:也可稱工作目標,往往是全面任務的階段化目標,壹般是可定性或可量化的,有效的績效目標應符合SMART原則。
舉例:客服經理的其中壹項績效目標是“服務質量”。
績效指標:也可稱考核指標,壹般指單位根據部門/個人從哪些方面的工作產出進行衡量或評估。
舉例:對客服經理績效目標的細化值――“被投訴次數為0”。
績效標準:也可稱考核標準,是指在各個績效指標上分別應該達到什麽樣的水平。可分為基本標準和卓越標準兩種,也就是考核評判要求的上限與下限(加分項/減分項)。 舉例:客服經理關於投訴的考核評判標準:加分項“當月無投訴+2分”,減分項“發現壹次投訴扣0.5分”。
總結:先有可定性或可量化的評判工作目標(績效目標),然後是評判依據(績效指標),最後是評判細化標準(績效標準),希望回答對妳有所幫助!
問題六:績效指標與業績指標有什麽差別區別 應該說績效指標包括業績指標,壹般認為是壹回事。如果說區別,業丹指標偏重於經營方面的指標,如營業收入、利潤、市場占有率、毛利率等指標,比較容易拿出來考核何比較;績效指標除了業績指標,還包括管理指標,如市場拓展程度、項目建設進度、企業文化的融合度等。個人意見不全面,僅供參考。
問題七:時效指標是什麽意思,評價項目績效的標準主要有哪些 評價項目績效的標準主要有“產出”和“效益”兩個方面。
壹、產出指標:壹般指產出數量(即是否按預定數量完成)、產出質量(即是否按預定標準完成)、產出時效(即是否按預定進度完成),產出成本(即是否按預定成本完成,有無資金浪費等)
二、效益指標:壹般指社會效益(即項目完成後產生的社會綜合效益,根據項目實際情況細化);經濟效益(即項目完成後產生的直接或間接經濟效益,如收入的增加或成本的節約等);可持續影響(即項目實施對相關方或事物帶來的可持續影響等,如節能改造類項目實施後對自然環境改觀、減少環境汙染的可持續影響等);服務對象滿意度(即項目完成後是否得到社會公眾的認可或使預期服務對象受益,其滿意程度如何等)。
問題八:績效管理的指標定義是什麽 企業管理績效定性評價指標包括戰略管理、發展創新、經營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業影響、社會貢獻等八個方面的指標,主要反映企業在壹定經營期間所采取的各項管理措施及其管理成效。
(壹)戰略管理評價主要反映企業所制定戰略規劃的科學性,戰略規劃是否符合企業實際,員工對戰略規劃的認知程度,戰略規劃的保障措施及其執行力,以及戰略規劃的實施效果等方面的情況。
(二)發展創新評價主要反映企業在經營管理創新、工藝革新、技術改造、新產品開發、品牌培育、市場拓展、專利申請及核心技術研發等方面的措施及成效。
(三)經營決策評價主要反映企業在決策管理、決策程序、決策方法、決策執行、決策監督、責任追究等方面采取的措施及實施效果,重點反映企業是否存在重大經營決策失誤。
(四)風險控制評價主要反映企業在財務風險、市場風險、技術風險、管理風險、信用風險和道德風險等方面的管理與控制措施及效果,包括風險控制標準、風險評估程序、風險防範與化解措施等。
(五)基礎管理評價主要反映企業在制度建設、內部控制、重大事項管理、信息化建設、標準化管理等方面的情況,包括財務管理、對外投資、采購與銷售、存貨管理、質量管理、安全管理、法律事務等。
(六)人力資源評價主要反映企業人才結構、人才培養、人才引進、人才儲備、人事調配、員工績效管理、分配與激勵、企業文化建設、員場工作熱情等方面的情況。
(七)行業影響評價主要反映企業主營業務的市場占有率、對國民經濟及區域經濟的影響與帶動力、主要產品的市場認可程度、是否具有核心競爭能力以及產業引導能力等方面的情況。
(八)社會貢獻評價主要反映企業在資源節約、環境保護、吸納就業、工資福利、安全生產、上繳稅收、商業誠信、和諧社會建設等方面的貢獻程度和社會責任的履行情況。
根據《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》規定:“企業管理績效定性評價指標應當根據評價工作需要作進壹步細化,能夠量化的應當采用量化指標進行反映。”
“財務績效定量評價指標權重確定為70%,管理績效定性評價指標權重確定為30%。在實際評價過程中,財務績效定量評價指標和管理績效定性評價指標的權數均按百分制設定,分別計算分項指標的分值,然後按70:30折算
問題九:績效考核壹級指標是什麽? 績效考核效果不理想時,往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面,壹是“設定什麽指標”,二是“怎麽設定指標”。
常見的“病態”指標體系,往往會體現以下幾種特征:
病態壹:指標過少,導致顧此失彼。
簡單講,就是“企業沒有充分表達出自身意願”。
例如:忽視利潤指標。
營銷人員只負責銷量不負責利潤,許多企業認為這並沒有什麽問題。因為,利潤的形成受到太多因素的影響,企業的生產成本、管理費用、財務費用等,都不是營銷部門所能左右的。
而實際上,營銷人員雖然不能決定企業凈利潤,但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時,營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數量,甚至直接要求企業降價的方式,來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由,不覺中誘使企業得到了“沒有利潤的銷量”。
這顯然違背了企業的真實意願。
所以,可以不考核凈利潤,但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講,績效考核不能缺項,利潤貢獻代表“銷售質量”,和“銷售量”壹樣不可或缺。
再如,缺少市場占有率指標――銷量雖然增長了,但市場占有率反而下降了。對於這種摻雜了水分的“業績”,企業不能不有所警惕。
病態二:指標過多,導致欲速不達。
簡單講,就是“企業想壹口吃個胖子”。
與核心指標缺失相對應的是,許多企業非核心指標過多,這同樣讓績效考核失去了應有的效果。
壹般情況下,核心指標偏重於短期業績評價,往往可以從財務數據中得到,如銷售額、利潤、費用、市場占有率等。
非核心指標則偏重於中長期發展潛力評價,往往需要管理者記錄和整理,如終端建設、促銷活動、售後服務、品牌拓展等。
前者為結果考核,後者則為過程考核。
現實中,不少企業混淆了二者的區別。把結果考核和過程考核摻雜在壹起,不分權重、壹視同仁,使核心指標得不到應有的突出和重視。
過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如,有的企業僅終端建設就有10來項指標,加盟店數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核,營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。
這種繁雜的指標體系束縛了壹線營銷人員的手腳,使他們糾纏於細節之中,往往忽視了更為重要的工作。
此外,有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項,就妨礙做好那項,指標越多,出現矛盾的可能性就越大,讓營銷人員無所適從。
病態三:指標過淺,導致似是而非。
簡單講,就是“企業想要的和說出來的不壹致”。
最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。
企業所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的“實銷額”,而不是經銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的“虛擬銷售額”。前者是完成了壹個完整的生產銷售循環,後者則只是擠占了渠道的現金流,並未形成實際銷售。
當企業考核指標表達過淺時,往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款,就算萬事大吉,營銷人員也因此實現了“業績”。在這種考核指標誘導下,營銷人員的工作重心從“把貨賣給消費者”轉移到“把貨賣給經銷商”,出現方向性偏差。
所以,營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大,而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。
欠下的債遲早要還。產品沒銷出去,渠道今年多進了貨,明年就要少進。這種在廠商之間反復上演的“虛擬銷售遊戲”,對銷售增長並無實質幫助。
再如,考核營銷人員招商工作,如果按招商多少家制訂指標,就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。因為,前者可能讓企業空歡喜壹場,招到壹批進不了多少貨的名義代理商,白白支出了招商費用,而後者則會帶來企業需要的真金白銀。
病態四:指標過深,導致本末倒置。
簡單講,就是“企業對指標苛求完美”。
管理具有雙重特性,壹方面追求有效......>>
問題十:關鍵績效指標法關鍵指標包括什麽意思 關鍵績效指標(KPI:Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的壹種目標式量化管理指標,是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具,是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任,並以此為基礎,明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系,是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標,是績效計劃的重要組成部分。
KPI法符合壹個重要的管理原理--“二八原理”。在壹個企業的價值創造過程中,存在著“80/20”的規律,即20%的骨幹人員創造企業80%的價值;而且在每壹位員工身上“八二原理”同樣適用,即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此,必須抓住20%的關鍵行為,對之進行分析和衡量,這樣就能抓住業績評價的重心。
KPA(Key Process Area)意為關鍵過程領域,這些關鍵過程域指出了企業需要集中力量改進和解決問題的過程。同時,這些關鍵過程域指明了為了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個KPA都明確地列出壹個或多個的目標(Goal),並且指明了壹組相關聯的關鍵實踐(Key Practices)。實施這些關鍵實踐就能實現這個關鍵過程域的目標,從而達到增加過程能力的效果。KRA(Key Result Areas)意為關鍵結果領域,它是為實現企業整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域,是企業關鍵成功要素的聚集地。