家族式小企業如何進行財務管理?

這問題，老家親戚對妳公司起步起到重要支持點，關於財務問題，聘請壹個專業人士。出納必須是自己信得過的人。每月都有財務報表，壹看就明白是掙了還是虧了。財務管理問題要治本，得從公司戰略的高度來處理。以下是具體方法：突圍策略壹：引進職業經理人家族企業初創期，在家族成員的齊心協力下發展較快。然而，當企業發展到了壹定的規模，對管理者的要求相應提高，原有的經理人已不能適應這種要求，引進職業經理人便成壹種有效的選擇。均瑤集團請黃輝空降便是壹個典型。黃輝進入均瑤壹個半月時，便對整個組織結構進行了扁平化的調整，提交了壹份新的組織架構圖給董事會，六大業務板塊的架構清晰描述了均瑤的主業。三個月後，黃輝在財務預算、品牌建設、計劃執行上也提供了很好的建議。均瑤董事長王均金認為，黃輝的加盟使均瑤集團進入了壹個新的階段。王均金表示，均瑤請黃輝加盟看重的是其豐富的經驗。黃輝有在咨詢公司工作的經歷，對公司運行、並購、資本運作都相當熟悉。王均金認為，想做成百年老店，必須改變家族化的弊端；均瑤集團想通過充分授權讓經營者擁有當家作主的感覺。因此，王均金對黃輝充分授權，甚至授予他壹票否決權。突圍策略二：建立合理股權制度如果說進行授權是在精神上給予員工的尊重和信任，合理的股權制度則是在經濟上予以保證。家族企業若能夠真正把股權落到每個員工身上，在使員工受益的同時，更有利於企業的長遠發展。均瑤集團原董事長王均瑤便具有這種遠見。王均瑤生前曾推行企業股權三三制，即1/3為家族持股，1/3為公司高層管理人員持股，1/3為社會公眾持股。這種合理的股權制度使整個企業內部比較穩定，在王均瑤突然逝世時，也實現了平穩過渡。慧聰的勞動股份制也有異曲同工之妙。慧聰公司章程規定，每年分紅，股東只能分利潤的30%，其余的70%要分給員工，且任壹股東的分紅不能超過10％。雖然起初慧聰的員工並沒有出錢入股，但慧聰還是把70％的受益權拿出來，讓渡給不持股的員工，投資者只有30％的受益權。慧聰總裁兼CEO郭凡生說，勞動股份制的做法就是員工集資入股。這種制度保證了員工與企業***同的經濟利益，真正感覺到自己是企業的主人。1997年慧聰進行股份制改造之前，每年郭凡生感到最舒心的時候就是春節前跟員工***同分紅的時刻：包下壹個酒樓，美酒佳肴，裝滿鈔票的紅包堆在壹張大桌子上，喊到名字的員工，就去領自己的壹份。但讓郭凡生感到氣憤和心寒的是有些人，他們壹邊拿著分來的紅利卻壹邊罵，認為分得少了，他們毀掉公司的數據庫，帶走慧聰的客戶，分裂出去自己當老板和慧聰競爭，這樣的事情前前後後竟有近百例。但是，郭凡生從來沒有對慧聰的制度產生過懷疑。因為，從慧聰分裂出去的人從來就沒有把事業做大過，因為他們已經突破不了家族企業發展桎梏壹人做老板，永遠長不大。而且，盡管有叛將，卻無叛軍：慧聰在南京的總經理決定要搞分裂，把隊伍拉出去單幹，他想把最得力的三個部下拉走，可是部下壹個個都直搖頭，誰也不肯走。郭凡生說，這證明了人心向背，勞動股份制把打工者變成了企業的主人，慧聰就是他們***同的家，所以他們不願意離開。