基礎活動是指企業依次進行的活動，如購買原材料、加工生產、將產品運出企業、上市銷售到售後服務等，而配套活動則始終貫穿於這些主要活動之中。采購是指采購各種基本活動所需的各種投入，只有壹小部分由采購部門處理；每壹項基本活動都是從事技術開發，只有壹小部分是由R&D部門進行的；所有部門也需要人力資源管理；公司的基礎設施涉及所有基本活動和支持活動的壹般管理、規劃、財務、會計、法律和日常開支。
企業必須根據顧客價值和競爭要求，檢查每項價值創造活動的成本和運營狀況，尋求改進措施，做好不同部門之間的系統協調。很多情況下，企業各部門都傾向於強調部門利益最大化。例如，企業的財務部門可能會進行復雜的程序，花很長時間審查潛在客戶的信用，以避免壞賬。導致客戶的時間成本高，企業銷售部門的業績受到影響。各部門豎起的壁壘是影響高質量客戶服務和高客戶滿意度的主要障礙。將企業價值鏈向外延伸，會形成由供應商、經銷商和終端客戶組成的價值鏈，稱為供銷價值鏈或價值轉移系統。供銷價值鏈結構如圖3-3所示。
創造高度的客戶滿意度需要供應鏈和營銷鏈成員的共同努力。因此，許多企業致力於與其供銷鏈的其他成員合作，以提高整個系統的績效，增強競爭力。
例如，壹家公司使用電子信息系統來加強與其分銷商和供應商的合作和業務協調。每天晚上，該公司通過電子數據交換詳細了解其主要零售商和其他主要零售店出售的牛仔褲的尺寸和型號，然後向其面料供應商訂購第二天的面料設計和數量。並且布供應商從纖維供應商處訂購纖維。這樣，供銷鏈上的所有參與者都利用最新的銷售信息生產和經營適當質量和數量的產品，而不是根據“估計”來生產。這樣，李維斯公司與其他牛仔制造商的競爭就變成了不同供銷價值鏈體系之間的績效競爭。在企業價值鏈的許多“價值活動”中，並不是每個環節都創造價值。事實上，企業創造的價值往往集中在企業價值鏈中的壹些具體價值活動上。這些真正創造價值的經營活動是企業價值鏈的戰略環節。
根據經濟學的壟斷優勢原理(在充分競爭的市場中，競爭者只能獲得平均利潤；如果超額利潤能夠長期存在，必然存在某種由壟斷優勢造成的“進入壁壘”，阻止其他企業進入。價值鏈理論認為，壹個行業的壟斷優勢來源於行業內某個環節的壟斷優勢。抓住了這些關鍵環節，即戰略環節，也就抓住了整個價值鏈。戰略環節可以是產品開發、流程設計、市場營銷、信息技術，也可以是人事管理，視不同行業而定。壹般來說，高端時尚產業的戰略環節是設計能力；餐飲業是區位的選擇；煙草業是廣告和公共關系。
保持企業的壟斷優勢，關鍵是保持其價值鏈中戰略環節的壟斷優勢，而不是推廣到所有的價值活動中。戰略環節應嚴格控制在企業內部，許多非戰略活動可以通過合同方式外包出去，充分利用市場降低成本，使企業將有限的資源集中在戰略環節，增強壟斷優勢，提高客戶滿意度。
戰略環節的壟斷有多種形式，不僅可以壟斷關鍵原材料和關鍵人才，還可以壟斷關鍵銷售渠道和關鍵市場。比如在依靠特殊技能競爭的行業(廣告、表演、體育等。)，就要壟斷壹些關鍵人才；在依靠產品特性競爭的行業，其壟斷優勢來自關鍵技術或原料配方(如可口可樂的原漿配方、麥當勞“巨無霸”漢堡的特殊配料配方)；在高科技產業中，壟斷優勢通常來自於對壹些關鍵生產技術的壟斷。
隨著競爭的加劇和實踐經驗的積累，企業之間的合作也在不斷加強。過去，企業總是把供應商和分銷商作為導致成本上升的主要目標；他們開始精心選擇合作夥伴，制定互利戰略，打造供銷價值鏈，形成更強的團隊競爭力，贏得更多的市場份額和利潤。