壹、ERP系統的管理理念
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ERP的核心管理思想是實現整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面:
1，體現了管理整個供應鏈資源的思想。
在知識經濟時代，僅僅依靠自身企業的資源是無法有效參與市場競爭的，必須將參與運作過程的各方，如供應商、制造廠、分銷網絡和客戶納入壹個緊密的供應鏈中，從而有效地安排生產， 企業的供銷活動，滿足企業利用全社會壹切市場資源快速高效地進行生產經營的需要，以進壹步提高效率，獲得市場競爭優勢。 換句話說，現代企業競爭不是單個企業之間的競爭，而是壹個企業供應鏈與另壹個企業供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了知識經濟時代市場競爭的需要。
2.體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想。
ERP系統支持混合生產模式的管理，其管理思想表現在兩個方面:壹個是“精益生產(LP)”的思想，這是麻省理工學院(MIT)提出的經營戰略體系。即企業以批量生產的方式組織生產時，將客戶、銷售代理、供應商、合作單位納入生產體系。企業與銷售代理、客戶、供應商之間的關系不再是單純的業務關系，而是* * *利益的合作夥伴關系。這種合作夥伴關系構成了企業的供應鏈，這是精益生產的核心思想。二是“敏捷制造”的思想。當市場發生變化，企業滿足特定的市場和產品需求時，企業的基礎合作夥伴可能無法滿足新產品開發和生產的要求。此時，企業會組織由特定供應商和銷售渠道組成的短期或壹次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，將供應和合作單位視為企業的組成部分，利用“同步工程(se)”組織生產，從而在最短的時間內將新產品推向市場，並時刻保持產品。
3、體現事前計劃、事中控制的思想。
ERP系統中的計劃系統主要包括主生產計劃、物料需求計劃、產能計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃，這些計劃功能和價值控制功能已經完全融入到整個供應鏈系統中。
另壹方面，ERP系統定義了與交易相關的會計科目和核算方法，以便在交易發生時自動生成會計分錄，保證資金流和物流的同步記錄和數據壹致性。從而根據財政資金的現狀，追溯資金的來龍去脈，進壹步追溯相關的業務活動，改變了資金信息滯後於物資信息的局面，便於實現過程中的控制和實時決策。
此外，計劃、交易處理、控制和決策的功能都是在整個供應鏈的業務流程中實現的。要求在每個流程的業務過程中充分發揮每個人的工作潛力和責任感，強調流程之間的合作精神，從而在壹個有機的組織中充分發揮每個人的主觀能動性和潛力。實現企業管理從“高聳式”組織結構向“扁平化”組織結構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。
總之，隨著IT技術的快速發展和應用，ERP系統可以將許多先進的管理思想轉化為實用的計算機軟件系統。
二，ERP的應用與企業的關系
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ERP是壹種先進有效的管理理念和方法，它借用壹種新的管理模式來改造原有企業的舊管理模式。在ERP軟件的實際推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，大多數企業的效果並不顯著，沒有引起企業決策者的震驚和人們的廣泛關註。
1.實施ERP是企業管理的全方位變革。
企業領導首先要受教育，其次是現代管理理論的實施者和執行者，規範企業管理及其相關環節，使之成為領導、管理層和員工的自覺行動，使現代管理意識紮根於企業，成為企業文化的壹部分。外企實施ERP似乎沒有商量的余地，而且完全接受，自覺性強。其實經營企業是天經地義的事情，但是還是要等我們的觀念提升，觀念更新。有時候我們不得不避開尖銳的邊緣，遷就陳腐的觀念，互相推諉。如果不堅決告別這些陋習，這種全方位的改變還會反復甚至流產。
2.企業管理團隊要掌握* * *知識。
眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這些無論應用軟件和軟件供應商能提供多好的東西，都只能靠自己的努力。ERP的實施被稱為“壹手工程”，可見企業決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是壹個影響全局的管理系統。沒有壹把手的參與和授權，很難調動全局。
3.ERP投資是壹個系統工程。
相對於其他固定資產設備的投入和產出，ERP的投入和產出沒有那麽直觀、簡單、清晰，投入不可能馬上得到回報，看到效益。ERP的投入是壹個系統工程，不可能立竿見影。主要是貫徹管理思想，這是企業管理中的壹條紅線。它長期起作用，創造效益，在深化的過程中需要向管理要效益。
另外，ERP的實施要因地制宜，因企業而異，具體問題具體分析。首先，要根據企業的具體需求來設置相應的系統，而不是不管企業規模大小，就普遍安裝小型機或者WindowsNT。這種長期經營，對企業的傷害將是極大的。其次，這種投資不是壹勞永逸的。隨著技術的快速發展和工作的深入，企業會越來越感受到資源的短缺。所以每年都要有相應的投入，保證系統的健康運行。
4.4的實施。ERP需要復合型人才。
他們應該既懂計算機技術又懂管理。目前高校對復合型人才的培養遠遠不能滿足企業的需求。復合型人才的培養需要壹個過程和壹定的時間，但企業領導往往把這樣的幾個人才當成總經理，而不是把他們當成企業來之不易的財富，他們是壹個重要的團隊。這和長期疏於管理有關。這些復合型人才在企業中的地位遠不如市場開發人員和產品開發人員，但他們起到的是“輔助”作用，而不是政策傾斜的對象。這個因素是人才流失的重要原因。另外，企業在搞ERP的時候，這些復合型人才起主導作用，壹旦管理進入套路，他們似乎就變得多余了，這已經成為壹個必然的規律。在人才市場上，復合型人才是最活躍的，那些有眼光的創業者會下大力氣挖掘人才，不利於執行團隊的穩定。
總之，有條件的企業應該抓住時機實施ERP管理系統，而不僅僅是搞純理論研究，再研究，長考察。先把內部管理的基礎數據整理好，選擇或者開發適合自己企業的ERP軟件，條件成熟了再走。
三、ERP的風險及其防範
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企業的條件再優越，準備再充分，實施的風險還是存在的。在ERP系統的實施周期中，各種影響因素隨時可能發生變化。如何有效地管理和控制風險是保證ERP系統實施成功的重要環節之壹。
ERP項目的風險
通常，在考慮失敗的因素時，人們通常側重於對實施過程中諸多因素的分析，而往往忽略了項目啟動前後ERP系統的潛在風險。對於ERP項目，風險存在於項目的全過程，包括項目規劃、項目準備、實施過程和系統運行。綜上所述，ERP項目的風險主要包括以下幾個方面:
1.缺乏規劃或規劃不合理；
2.項目準備不足，表現在硬件和ERP軟件選擇錯誤；
3.實施過程管控不嚴，階段成果不達標；
4.設計過程缺乏有效的控制環節；
5.未對實施效果進行評估或評估不合理的；
6.系統安全設計不完善，存在系統被非法入侵的隱患；
7.不適當或不完整的防災措施很容易導致系統崩潰。