(1)直線型/直線型職能組織結構從成立到1995。
1987年，任與五位合夥人* * *共同出資2萬元成立華為公司。這期間，華為先代理香港公司的產品，然後自主研發產品，實行集中化戰略。在市場競爭中，應采取單壹產品的持續開發和生產，采取農村包圍城市的銷售策略，通過低成本快速搶占市場，擴大市場份額和公司規模。華為成立的時候只有六個人，沒有組織架構。到1991，公司只有20個員工。雖然它有壹個組織結構，但它也是中小企業廣泛采用的壹種非常簡單的直線型組織結構。所有員工都直接向任鄭飛匯報。直到1992，銷售規模過億，員工達到200人左右。從65438到0994，華為銷售額超過8億元，員工超過600人。組織結構也開始從直線型組織結構向直線型職能型組織結構轉變。除了業務流程部門，如R&D、營銷和制造部門，還有支持流程的部門，如財務和行政部門。
評價:這壹時期，華為和其他大多數公司壹樣，產品單壹，在銷售上采取低價策略。組織結構簡單，權力集中，可以快速統壹調配資源參與競爭，市場反應迅速。直線職能制的組織結構也與當時公司的戰略發展相匹配。
在這種架構下，所有的營銷策略都可以在第壹時間從公司高層直接傳遞到壹線，從而完成營銷任務。再比如，公司的產品開發戰略，由於通信設備行業是技術密集型、資本密集型、人才密集型，華為的直線型職能組織架構可以集中調度公司的任何資源，第壹時間形成對R&D戰略的支撐。
(B)從1996到2003年，二維矩陣組織結構。
到1995年，華為銷售額已經達到15億元，員工達到800人，在全國電子行業民營企業中排名第26位。到2000年，銷售額突破200億，連續五年以100%的速度增長。在此期間，華為的戰略逐漸從集中化轉向橫向壹體化，從單壹產品轉向移動通信、傳輸等產品領域，並開始向多元化發展，成為能夠提供全面通信解決方案的公司。1995在北京成立研究所，1996開始進軍國際市場。在這個階段，組織結構也在隨著戰略的變化而調整。這期間競爭加劇，市場需求多元化，華為尋求轉型。壹方面，產品戰略向橫向壹體化發展；在地域上開始進入國際市場，在市場拓展上繼續遵循“農村包圍城市”的發展戰略，從發展中國家開始，以低價策略逐步進入發達國家市場。華為打開國際市場，從極難打開市場，從海外收入占營業額的4%到75%，最終實現華麗轉身。
在此期間，直線型組織結構的優勢變成了發展的劣勢:壹方面，沒有專門的職能結構，管理者的負擔越來越重，部門之間協調困難。另壹方面，華為的員工數量迅速增加。1998員工總數接近8000人，銷售規模接近90億元。如果按照原來的組織架構，肯定會制約公司的進壹步發展。因此，華為開始進行管理改革，從事業部制入手，建立事業部制和大區部門相結合的二維矩陣組織架構:事業部的第壹職能是在企業宏觀領導下充分授權，擁有完全獨立的業務自主權，進行獨立經營和獨立核算；二是產品責任單位或市場責任單位對產品設計、制造、銷售活動的整合具有統壹領導的職能。
為了最大限度地搶占當地市場，做好產品銷售和服務，華為也非常重視區域公司的建立。1997年，任首次提出成立合資公司，隨後與鐵通合資成立北方華為，並收購原102廠成立四川華為，拉開了華為市場戰略布局的大幕。2002年，上海華為改制，成為華為市場部真正的華東分公司(即華為的區域公司)。隨後，其他合資公司也逐漸重組，華為的合資公司終於完成了自己的歷史使命，演變成後來的區域公司。
這種復雜的組織結構在華為的基本法中有描述:公司的基本組織結構將是二維結構，以戰略事業劃分事業部，以地區劃分地區公司。事業部在公司規定的業務範圍內承擔開發、生產、銷售和客戶服務的職責；區域公司有效利用公司資源，在公司指定的區域市場經營。事業部和區域公司是利潤中心，承擔實際的利潤責任。職能專業化是建立管理部門的基本原則。公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產管理資源、市場資源、財務資源、人力資源、信息資源都是公司的公共資源。對象專業化原則是建立新業務部門的基本原則。事業部的劃分原則可以是按產品領域建立擴大的事業部，實行集中政策，分散經營，這是利潤中心；按照流程建立服務型業務部門。地區公司是具有法人資格的子公司，按地區劃分，由總公司全資或控股。區域公司充分利用公司分配的資源並盡量調動公司的公共資源在指定的區域市場和業務領域內尋求發展，並對利潤承擔全部責任。在區域公司負責的區域市場，總公司和各事業部不與他們競爭同壹事業。如果每個業務部門需要擴展業務，可以通過與地區公司合作或支持地區公司來實現。
評價:事業部和區域公司是華為經濟效益的主要來源。公司總部管理公司的公共資源，並對所有事業部、子公司和業務部門進行指導和監督。總部主要進行重大決策、控制和服務，集中優勢資源和精力突破市場困境。當按照職能專業化原則劃分的部門和按照目標專業化原則劃分的部門交叉運作時，在組織中就形成了矩陣結構。為了實現市場目標，大區部和事業部將采取聯合作戰的模式，事業部也將采取聯合作戰的模式。
(3)2004-2012，產品導向的矩陣式組織結構。
經過兩年的緩慢增長，2003年，華為銷售額迅速突破300億，仍保持50%以上的增長率。2012年，其銷售額突破2000億，員工從2004年的3萬人增加到2065 438+03.8萬人。正式成為通信行業的老大。
到2009年，任開始醞釀新的改革。這壹年，在極其艱難的外部條件下，華為成功經受住了考驗，業績逆市而上。年銷售額突破300億美元，銷售收入達到21.5億美元，客戶關系進壹步改善。對內，組織架構和人力資源機制改革同步進行，確定了“以代表處系統部鐵三角為基礎，輕重量，綜合能力”的海戰陣型，培育機會，發現機會，抓住機會，在小範圍內完成合同獲取交付的戰鬥組織和CUHK項目支持的策劃與請求。原來，隨著時間的推移和機構的擴大，華為擁有太多權力和資源的決策機構已經遠離戰場。同時，為了控制操作風險，自然設置了很多流程控制點，不願意授權，滋生了嚴重的官僚主義和教條主義。導致前線作戰部隊只有不到三分之壹的時間花在找目標、找機會、把機會轉化為成果上，大量時間花在與後方平臺的頻繁溝通協調上。面對不斷增長的市場，戰線不斷被拉長，稍縱即逝的戰機留給華為調動資源的時間越來越少。壹線必須有更多的決策權，以適應千變萬化的及時決策。
如何解決這個問題？常規思維，既然前後相距太遠，相互之間協調不足，那就精簡後方的機關、人員、流程，這樣就可以提高前後方溝通和資源配置的效率。但是，華為EMT(管理團隊)並不認同這種做法。他們認為單純的精簡機構並不能從根本上解決問題。幹部職工被壓到壹線後，會增加壹線的負擔，增加成本，更重要的是幫不上忙，產生不了額外的效益。而且幹部下去後冒充指揮部，卻幹擾了正常的壹線工作，得不償失。既然常規方法行不通，那就不容易創新，就要陷入僵局。華為北非公司的壹份報告給了任壹點啟發。在華為北非分公司，員工組建了由客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成以客戶為導向的“鐵三角”作戰單元。鐵三角的本質是打破職能壁壘，為目標形成以項目為中心的團隊運作模式。華為的先進設備和優質資源，應該是在前線壹發現目標和機會，就能及時發揮作用，提供有效支援，而不是那些有資源指揮戰爭，支援士兵的人。這為華為的組織變革和去中心化提供了壹個思路，即按照授權規則將決策權授予壹線團隊，後方只起保障作用。相應的流程梳理和優化要反過來做，即由需求決定目的，由目的驅動保障，壹切為壹線考慮，* * *努力控制有效流程點的設置，從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運營效率，打好生存基礎。華為曾經是集權的，它的組織和運行機制是中央權威的強大引擎。在推的過程中，壹些沒用的流程，沒用的崗位都是看不見的。現在華為把權力分配給壹線團隊，逐漸形成了“拉”的機制。準確地說，它是“推”和“拉”的結合，是壹種基於“拉”的機制。拉的時候，看到哪根繩子沒受力，就把它割斷，連著這根繩子的部門和人員壹起割斷，組織效率就大大提高了。權力的重新分配使得華為的組織架構、運行機制、流程徹底改變，各個鏈條可以快速靈活運行，關鍵交互節點得到控制，自然不會出現機構臃腫、官僚主義。
在這壹階段，華為采取了垂直整合、多元化和國際化的戰略；市場競爭采取以“夥伴”取勝的策略。公司也從提供全面通信解決方案的電信設備提供商轉型為提供端到端通信解決方案和客戶或市場驅動的電信設備服務提供商。華為的組織架構已經從事業部和大區部門相結合，轉變為產品線主導的組織架構。雖然華為引入了多家咨詢機構進行流程再造，但其主要架構仍然是以市場和客戶需求為導向的產品線組織架構，以改變小利潤中心的模式，加快決策速度，適應快速變化的市場。
評價:產品線形式的采用可以更有效地與客戶就產品進行溝通，及時發現並滿足客戶需求，從而有效提升華為在國際市場的競爭力。經過幾年的改革和調整，華為已經從壹家提供全面通信解決方案的電信設備提供商，逐步轉型為壹家提供端到端通信解決方案和客戶或市場驅動的電信設備服務提供商。
(D)2013至今的動態矩陣式組織結構。
目前，華為是壹個多元化的企業，已經形成了運營商業務、企業業務、消費者業務三大業務體系，未來其組織架構仍將保持這樣的矩陣式組織架構。而這個龐大的矩陣式組織結構也是動態的，會隨著戰略的調整而隨時調整。當企業遇到外部環境挑戰時，這個網絡會收縮重疊，即崗位和人員精簡；當環境改善，需要擴張的時候，這個網絡就會打開，崗位和人員就會擴大。但其基本業務流程將保持相對穩定。
所謂戰略決定結構，結構也在反作用於戰略。華為30年的發展歷程也非常好的詮釋了這壹理念。與此同時，為了支持公司戰略的實施和達成，華為也進行了壹系列的流程再造和組織架構變革，從最初的直線型職能組織架構轉變為目前產品線的矩陣式組織架構。沒有最好的模式，只有最適合的模式。企業要根據行業和自己的實際情況，探索建立最適合自己的模式和道路。但總的來說，要走向標準化、專業化、國際化，告別老板的“集權”，合理的分權和授權是必然的路徑。只是在不同的場合和情況下，具體的方式方法和“度”的把握問題。