壹、中小企業的劃分及特點
所謂中小企業，其概念取決於“中小”的含義。目前國內對“中小企業”的含義主要是從規模的角度來理解的。比如，所謂中小企業，是指與大企業相比規模相對較小，在市場上不占主導地位的經濟單位；中小企業在行業內對企業資源的占有和配置上不占優勢；所謂中小企業，是指獨立經營、形式多樣、規模較小、不具有市場支配地位的經濟單位。然而，隨著企業向技術密集型和知識密集型方向發展，知識和技術在企業生產經營要素中的主導作用越來越明顯。因此，企業競爭力及其市場地位和影響力與勞動力和資本規模之間的正相關性被大大削弱，知識和創造力成為更重要的競爭力來源。也就是說，企業的競爭力及其市場地位和影響力往往不完全甚至不取決於其人員和資產的規模，因此用規模來定義中小企業很難有說服力。其實中小企業和大企業的本質區別應該是競爭力的差距，而不是規模。
中小企業是相對於大中型企業而言的。我國政府有關部門對企業規模和標準的劃分是有規定的，但並沒有對“中小企業”做出專門的定義，劃分的標準與世界其他國家也不完全相同。過去，員工人數曾是劃分企業大、中、小的主要標準，但隨著技術的不斷進步，這壹標準已不能準確反映企業的實際規模。而企業資產規模、銷售收入等指標成為衡量企業規模的主要標準，但這些指標也因社會經濟的發展而發生變化。所以界定中小企業的標準應該是相對的，這裏討論的中小企業更接近國家規定的小企業範疇。
總的來說，中小企業存在於各行各業，但大多數是在分散的行業。所謂分散型行業，是指由眾多中小企業組成的行業，沒有壹家企業擁有市場份額的絕對優勢。因此，分散型行業的市場結構從微觀經濟學角度看接近完全競爭，其基本特征是缺乏有影響力的行業龍頭，如食品加工、服裝、文具制造、餐飲服務等行業。因此，為了制定有效的戰略，中小企業必須首先了解自身的特點和優勢。只有抓住這些特點和優勢，才能確定正確的戰略思路，制定正確的競爭戰略。
總結中小企業的特點，主要表現在以下幾個方面:
1.進入門檻低
中小企業大多處於分散的行業，壁壘低，使得很多企業低成本自由進入該行業。但是，如果壹個具有相當經濟實力的企業采取多元化戰略來規避風險，就會對現有的分散行業的中小企業造成很大的威脅。在這種情況下，中小企業通過各種方式聯合起來是壹種有效的戰略選擇。
2.規模效益不高
由於中小企業規模小，規模效益不高，而且由於原材料的供應和產成品的銷售受市場供求變化影響較大，中小企業依靠市場協調的價格，即交易成本也較高，但也正是由於中小企業規模小，組織結構簡單，所以靈活，易於決策和管理。
3.市場範圍集中，貼近客戶。
中小企業壹般生產的產品較少，市場範圍相對集中，更容易接近客戶。這壹特點在餐飲信息、咨詢等服務行業表現明顯，使中小企業能夠根據客戶的特點制定有針對性的策略。
4.市場需求的多樣化和分散化
在目前的市場上，客戶往往不願意接受標準產品，而是想要不同風格的產品，並願意為此支付更高的價格。在這種情況下，為了滿足不同客戶的不同需求，大規模生產標準產品顯然是不可能的，企業更應該註重檔次和款式。
由於中小企業具有上述的壹些特點，中小企業的戰略思維要體現“小、快、巧”的特點，充分發揮自己在資源產地、經濟特點、船小好掉頭等方面的業務優勢，做大企業想不到或不想做的事情，從而在市場競爭中壯大自己，確立自己的地位。
二，中小企業的比較優勢
與中小企業相比，大企業具有大量交易帶來的交易成本低的優勢，由於資產組合大而具有規模經濟性；政府“抓大放小”改革思路的推進具有政策優勢等。中小企業雖然不具備上述優勢，但相對而言，在效率、成本、機制等方面有自己的比較優勢。
1.中小企業決策管理的效率優勢
大企業決策所需的信息往往需要層層傳遞，層層控制，超前甚至扭曲，決策前要層層征求意見。這種決策會因缺乏效率而導致決策滯後，有時甚至決策依據發生變化，但決策者仍然做出決策，導致失誤。與大企業相比，中小企業的決策者擁有更大的決策權。決策不需要大企業那麽多信息，中小企業決策簡單高效。因為決策者需要有關企業的有效信息，他們不需要收集和傳遞這些信息，但他們的頭腦中已經有了這些信息。中小企業內部信息的易掌握性和決策者不需要層層請示的特點，保證了中小企業的決策會比大企業更有效率，使企業能夠更加靈活靈敏地適應市場的變化，對外部條件的變化做出有利於企業的及時反應。在管理上，也是因為企業越大，管理環節越多，信息傳遞的路徑越長，信息失真的可能性越大，管理效率越低；而中小企業內部環節少，易於管理，中小企業可以有效節約成本，提高管理效率。
2.中小企業在行業和市場上的成本優勢。
任何產品的市場容量都是有限的，尤其是壹個新產品。在其生命周期的投入階段，市場需求往往很小。大企業壹般生產量大，不僅承擔較大的市場風險，而且投資建設周期長。因此，大企業在壹個新行業形成初期進入該行業是沒有優勢的。相反，中小企業壹般進入的都是相對較小的項目，投資小，融資相對容易，建設周期短，可以很快投產，將產品投放市場。
同樣，中小企業在市場退出方面也有優勢。中小企業的投資回收期比大企業短，這是他們隨時退出的前提。在壹個產品生命周期的下降階段，大企業很難及時收縮批量生產，導致需求減少後產品大量積壓，而中小企業由於市場份額小，在需求減少後更容易推廣產品。這就是所謂的“船小好掉頭”。
3.中小企業技術創新的時效性優勢
中小企業在高科技創新中發揮著重要作用。它們是高新技術企業和新興產業的重要來源，是技術創新和擴散的重要載體。例如，世界上幾乎所有的計算機技術最初都是由中小企業開發的，幾乎所有的大型計算機公司都是由小公司通過技術創新開發的。中小企業壹般不設立獨立的研發機構，主要受制於自身實力，所以主要采用技術引進的方式，或者企業與高校、科研單位進行* * *聯合開發創新，借助外力進行創新。並且在與科研機構的合作中，體現出大企業有更大的靈活性，有能力將科研成果快速推向市場。中小企業的技術創新效率相對較高。可以根據項目需要，集中投入人力、物力、財力，致力於開發周期短、見效快的技術，註重量力而行，符合實際。另外，小企業的組織安排靈活機動，上下級關系相對融洽，減少了市場中的信息損失。
4.中小企業管理中的人本優勢
員工的主人翁精神可以和管理者對於企業的企業家精神相提並論，後者可以直接影響員工的努力程度。但這種精神不能僅靠政治教育來培養。員工必須真正意識到，他對企業同樣重要，企業對他同樣重要。企業越小，員工個體在企業總勞動成果中所占的份額越大，越容易感知其行為對企業的影響，其“搭便車”的機會主義傾向也就越小，工作努力程度也會相應增加。同時，由於中小企業員工少，都互相認識，有互相監督，沒有“大鍋飯”的土壤，可以提高員工的工作效率。
5.中小企業激勵機制的有效性
“產權激勵”是激勵機制中最重要、最有效的手段之壹。對於企業的經營者來說，產權不僅具有高度的激勵性，而且可以對經營者進行約束。通過這種激勵機制，企業經營者不僅會努力追求資產的增值，而且會盡力規避風險，因為他已經真正與企業成為了壹個有機的整體。作為壹種激勵，在大企業中使用產權相對困難，因為企業所有者的阻力，而在中小企業中，由於企業處於上升期，需要壹個穩定優秀的管理群體，這種阻力在中小企業中相對較小。產權激勵在改革過程中發揮了巨大作用。
三、中小企業競爭戰略的選擇
中小企業雖然具有壹定的比較優勢，但與大企業相比，實力仍然較弱，抵禦市場風險的能力也較差。與中小企業相比，由於市場化程度的提高，其資源稟賦越來越趨於平均化。中小企業是否選擇了正確的業務發展方向和市場定位，往往是關系到企業生死的問題。如今，我們正處於壹個戰略成功的時代。每個企業都有自己的比較優勢，最擅長什麽。如果我們能在比較優勢的基礎上制定正確的競爭戰略，那麽企業就能在激烈的市場競爭中占得先機。
中小企業作為在環境中生存和發展的經濟組織，其競爭戰略應主動適應環境需求，使其在相同的環境條件下做出不同的戰略選擇。如果戰略選擇不適應環境，就容易導致企業管理的失敗，尤其是中小企業更容易受到環境變化的影響，因此中小企業的戰略制定應強調對環境需求的適應性。當然，中小企業不應該簡單地被動適應環境，而應該主動適應環境。總之，企業競爭戰略的制定必須以環境需求為基礎，而不能與環境需求相違背。
1.競爭性戰略聯盟
隨著科學技術特別是信息技術的發展，全球政治經濟環境發生了巨大變化，消費者的觀念逐漸向個性化、多樣化轉變，市場需求的不確定性大大增加。這就要求企業具有很強的靈活性和市場適應能力。同時，產品需求的多樣化和個性化要求企業具備快速開發新產品的創新能力，這是傳統中小企業難以做到的。這樣，中小企業在平等互利的基礎上，共同承擔風險，形成緊密聯系，取長補短，積累資源，開發新技術新產品，開拓市場，有利於自身的生存和發展。這就是中小企業的競爭性戰略聯盟。
競爭性戰略聯盟是基於中小企業的第壹個特征。當企業遇到強大的競爭對手或潛在的競爭對手時，采取這種策略是壹種有效的手段。它改變了傳統的以競爭者消失為目標的對抗性競爭。聯盟中競爭與合作齊頭並進，為競爭而合作，為尋求企業競爭優勢而合作競爭。為了獲得競爭優勢，企業必須知道如何將自己的核心能力和技術專長與其他有利的競爭資源恰當地結合起來，彌補自身的不足和局限，從而獲得實際利益，並使與其合作的客戶、供應商和相關群體至少實現自己的基本利益。因此，當今企業競爭的戰略重點是與相關社會團體或群體建立互利合作關系。換句話說，企業正在從競爭時代進入競爭與合作時代。
戰略聯盟的核心是建立自己的競爭優勢。企業只有建立競爭優勢，才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地，持續發展。企業的競爭優勢應該建立在企業在追求客戶價值實現的過程中，能夠為客戶提供優於競爭對手且不易被競爭對手模仿、不易被客戶重視的消費者剩余價值。企業的這種獨特能力，由於意在追求顧客滿意和忠誠度，體現了顧客價值導向，同時也很難被競爭對手模仿。這種能力就是企業的核心競爭力。只有建立自己的競爭優勢和核心能力，合作關系才能持久和有益。
在競爭與合作的時代，中小企業結成聯盟，建立戰略聯盟是提升競爭力的重要途徑。因此，企業應把握以下幾點:
(1)正確認識競爭與合作的關系。在復雜多變的買方市場環境中，面對科學技術的飛速發展、市場和外部環境的劇烈變化，任何企業都難以獨自取得經營上的成功，更何況是弱小的中小企業，只有通過合作與競爭才能共同應對挑戰。競爭與合作的本質是壹種高層次的競爭，只有合作，企業缺乏技術創新和產品開發的動力；只有競爭，最終才會兩敗俱傷。因此，企業必須充分認識到競爭與合作的“雙贏”模式是現實發展的必然趨勢。
(2)正確評價和選擇合作夥伴。企業確定戰略聯盟模式後，最重要的任務是如何評價和選擇合作夥伴，這是成功實施戰略聯盟的關鍵措施之壹。它可以從這個企業缺乏的優秀合作夥伴身上學到很多東西。
(3)建立自己獨特的競爭優勢。在未來激烈的市場競爭環境中，企業要想在市場中立足，在競爭中取勝，就必須通過聯盟獲得自己所缺乏的優勢資源，而最重要的是建立自己的核心競爭力。
戰略聯盟條件下企業獲取和保持競爭優勢的核心問題仍然是建立和培育企業的核心能力。企業在動態競爭過程中，應把握外部環境和產業機會的變化，整合內外部資源或能力，優勢互補和提升，建立戰略聯盟，強化核心能力，確立競爭優勢，從而在產業競爭的舞臺上立於不敗之地。
2.企業聚合戰略
中小企業對經濟的貢獻並不完全是單個中小企業產生的。如何發揮中小企業的比較優勢，避免其比較劣勢？從組織創新的角度來看，企業集聚是企業間壹種具有強大生命力和創造力的組織形式。這是規模效率低的中小企業的策略，通過這種策略中小企業也可以實現規模經濟。新古典經濟學討論的規模經濟概念是指單個企業內部的規模經濟。然而，該理論沒有考慮外部性和空間因素。如果把這兩個因素都考慮進去，那麽規模經濟還包括空間意義上的外部集聚規模經濟。
集聚經濟的概念是基於人們對以下經濟現象的觀察，即經濟活動在空間上表現出局部集中的特征，如:同類銷售企業在同壹地點聚集，生產同類產品的企業在空間上聚集；存在產業縱向關聯的上中下遊產業空間集聚，等等。這種空間上的局部集中現象往往伴隨著分散狀態下所不具備的經濟效率，即企業聚集的整體系統功能大於分散狀態下企業所能實現的功能之和。我們稱這種由眾多企業的空間集聚而產生的額外收益為集聚經濟。
集聚是中小企業非常重要的競爭策略，中小企業也可以充分利用規模經濟的好處建立競爭優勢。競爭優勢的建立必須掌握企業所擁有的資源和能力，而企業在動態環境中的競爭優勢必須更多地依靠自身的資源和能力。顯然，中小企業很難靠自身獲得競爭優勢，聚集企業才是有效的選擇，比如浙江義烏的小商品市場。利用集聚經濟，必須從本質上把握其內涵。
(1)經濟活動在空間上的局部集中，只有達到壹定規模才能發生。集聚經濟總是和規模經濟聯系在壹起的，是規模經濟。
(2)也是規模經濟。集聚經濟不同於古典經濟學所說的企業內部規模經濟，因為後者發生在單個企業內部，而集聚經濟產生於不同企業在空間上壹定規模的局部集中。因此，集聚經濟是壹種外部規模經濟。
(3)集聚經濟作為壹種外部規模經濟，總是與經濟活動的空間分布相聯系的，是壹種空間外部規模經濟。
當然，中小企業可以利用集聚經濟實現規模經濟，但這不是無限的。企業在局部空間的集聚規模達到壹定水平後，繼續集聚會導致集聚經濟向集聚不經濟轉化，但集聚經濟至今仍難以量化和測度。
3.資源外包戰略
對於中小企業來說，與大企業相比，其資源相對匱乏，所以中小企業應該把有限的資源用在刀刃上，資源取出戰略是克服資源匱乏劣勢的現代競爭戰略。
資源外包又稱資源外包和服務供應，是將壹些傳統上由內部人員處理的非核心處理方式外包給專業、高效的服務商，以充分利用公司外部最優秀的專業化資源，從而降低成本、提高效率、增強競爭力的壹種競爭策略。這種戰略結束了自給自足的組織模式，將大部分非核心技術和流程分包給他人，在核心技術上區別於競爭對手。因此，對於已經掌握核心資源或擁有核心競爭力的中小企業來說，采用資源外包的策略是壹種事半功倍的優秀策略。
每個成功的企業都有其核心競爭力，因此在外包過程中確定競爭優勢非常重要。因為在沒有搞清楚自己企業的核心競爭力是什麽之前，匆忙開展外包活動註定是失敗的。核心競爭力首先靠的是知識，而不是產品。在決定企業在價值鏈中處於領先地位時，要考察組織中最大的智力優勢在哪裏；其次，可能定位在價值鏈的兩三個環節，其中他們在行業內是優秀的。很多公司把核心競爭優勢定位在研發能力上；第三，核心競爭力必須在對顧客有價值的領域。要找出客戶消費最多的環節，企業可以從這些環節提供的產品和服務中獲取最大利潤；最後，核心競爭力應該嵌入企業文化中，而不僅僅是作為企業決策者的決策依據。
那麽，企業內部應該外包哪些業務呢？企業內部不能勝任的業務需要外包，但是還有很多業務可以在企業內部完成。為什麽要外包？因此，企業在外包時應考慮以下因素:
(1)財務資源:財務考慮是選擇外包資源的主要原因。這種策略可以減少開支，加強成本控制。同時，外包供應商專業化程度高，可以實現規模經濟。
(2)技術:資源外包可以提高技術服務，提供接觸新技術的機會，使內部人員更關註核心技術活動。
(3)企業戰略:資源外包可以使中小企業保持壹定的規模，保持其敏捷性和靈活性，克服規模經濟帶來的大企業的通病；還可以提高管理效率，讓管理者從日常事務中解脫出來，專心於企業的戰略管理。
(4)業務:資源外包可以使企業專註於自己的核心業務，專註於自己的核心競爭優勢，這也是資源外包的最根本原因。
中小企業要成功實施資源外包戰略，必須對這壹戰略的采用和風險有完整全面的認識，根據科學的決策框架做出符合企業實際情況並具有壹定預見性的戰略決策，然後在實施過程中進行有效控制，否則就會使資源外包成為泡影。
4.差距戰略
這是指中小企業可以利用自身規模小、靈活、適應性強的特點，進入那些目標市場狹窄、市場容量小，大企業不方便或不適宜進入的行業或領域的壹種競爭策略。中小企業可以根據“人無我有，人無我有”的原則，在市場中尋找各種缺口，依靠自身快速靈活的優勢進入缺口市場，爭取成功。這就是鉆空子的策略。這壹業務領域* * *具有以下特點:
(1)產品生命周期短，只能在壹段時間內生產；
(2)市場需求小，大企業生產價值不大的產品不經濟；
(3)大企業認為信用風險高的產品；
(4)多品種小批量產品。
找差距就是通過了解客戶的需求，找到適合自己生產的產品。客戶的需求是多種多樣的，所以尋找差距的方法也是多種多樣的，可以從不同的價位上找到，也可以在壹個尺度上找到。此外，還可以從其他方面尋找差距，比如客戶的性別、年齡、時間等。對於大多數中小企業來說，由於自身規模、資源和能力的限制，進入各個領域是不現實的。找壹個合適的位置，開拓壹個新的市場，堅持下去，這才是明智的。
選擇這種戰略能使中小企業充分發揮其靈活性。企業市場的差距可以擴大差距，向小而精、小而專的方向發展；撤退可以在後面其他企業進入的時候快速撤離，轉而尋找新的缺口。為了保證戰略的有效性，中小企業在實施這壹競爭戰略時應做到以下幾點:
(1)構建高效、靈敏、準確的信息系統，因為這個策略很大程度上取決於市場信息的準確性和及時性。
(2)組織保障，即組織要保證戰略決策在實施過程中的有效性，使決策盡快轉化為企業的生產經營活動。
(3)做好市場營銷，尤其是企業的廣告和促銷，因為采用這種策略的中小企業開發的產品並不為消費者所熟悉。因此，企業必須努力通過各種手段將產品的有效信息及時傳達給消費者。
這壹戰略在積累資金和逐步擴大中小企業規模方面發揮了巨大作用。但由於產品變化頻繁，管理難度和經營風險增加，企業的發展也會受到很大限制。因此，當采用這種戰略的企業發展到壹定規模，具備壹定實力後，就必須進行戰略調整，擺脫“爭壹個位置”的被動局面，制定適合企業長遠發展的競爭戰略。
5.信息戰略
企業信息化是指企業利用現代信息技術，通過對信息資源的深度開發和廣泛利用，不斷提高生產、經營、管理和決策的效率水平，從而提高企業經濟效益和競爭力的過程。對於中小企業來說，信息化極大地縮小了中小企業在信息獲取能力、規模經濟、市場營銷等方面與大企業的差距，增強了企業的適應能力、創新能力和科學決策能力；它使中小企業以客戶為中心的管理模式成為可能，增加了企業的開放性，可以及時得到用戶的反饋，降低了與外界的交易成本；信息化提高了企業的管理質量，提高了資本運營水平，讓有限的資金生產出更多更好的產品，讓產品的流通更順暢。
雖然信息化戰略是中小企業非常重要的競爭戰略選擇，但在實現信息化的過程中存在設施陳舊、應用水平低、電子商務參與度低等問題。因此，除政府支持外，中小企業還應做到以下幾點:
(1)建立適合信息的管理模式。企業要根據技術和管理相結合的需要，重新設計和優化業務流程，重建各個流程和部門的數字化基礎，使企業內部的信息傳遞更加便捷。同時，他們應該加強企業的內部控制系統，通過信息系統實現信息披露和透明的程序，避免人為因素。
(2)分層次逐步實施企業信息化。中小企業應緊緊圍繞效率，采取滾動規劃、逐步推進的原則，先從單個部門的應用入手，待大部分部門的數據成熟後再考慮全面信息化。
(3)註重人才的培養和引進。企業信息化的成功很大程度上取決於自身的技術和管理人才。
(4)註重數據建設。信息系統是以數據為中心的，只有建立準確、全面的數據庫，才能為企業管理和決策服務。
(5)外力觸網。由於中小企業實力有限，為了降低上網成本，可以聯合其他中小企業租用數據線上網，也可以利用其他網站提供的成熟的網上商城實現電子商務。
實施信息化戰略的最終目的仍然是建立企業自身的競爭優勢。在激烈的市場競爭中，企業依靠內外部信息不斷調整經營策略，提高競爭力。有效的信息可以使企業客觀地預測市場需求，內部信息的暢通可以提高企業的效率。在技術突飛猛進的21世紀，在各種信息紛至沓來的地球村，誰能更快地掌握新技術，更快地獲取市場信息，更好地滿足客戶需求，誰就能立於不敗之地。
總之，中小企業是經濟發展的壹支非常重要的力量。在成長過程中，形成了明顯的比較優勢，成為新經濟環境下參與市場競爭的基石。中小企業已經進入戰略成功時代，甚至更小的企業也需要制定戰略。當然，他們必須根據自己的比較優勢實施戰略定位，在市場競爭中知己知彼，揚長避短，這有利於創造可持續的競爭優勢。展望未來，可以預見，會有更多的大企業與小企業並駕齊驅，向小型化改革。中小企業應該以此為契機，利用自身的獨特優勢，創造新的經濟奇跡。