從建築施工企業普遍存在管理水平低下的現狀出發,提出了基於信息化建設的"三集中"管控模式。針對建築施工分散性、流動性、非標準性的特點,創造性地將傳統建築產品生產過程納入12個功能模塊組,以工程項目管理信息系統為依托,對建築工程項目的標準化、流程化提出了解決方案。對於工程項目成本核算問題,提出了以成本科目字典的形式解決預算管理與財務管理的統壹化問題。建築業的分散性、流動性、非標準性使得集約化管理成為建築施工企業的***性難題，制約著建築施工企業的規模擴張和發展質量。多年來，建築業企業的管理水平壹直處在低水平徘徊，管理手段守舊、管理效率不高，對於信息化等現代管理手段的應用相比於其他行業已經嚴重滯後。另外，建築產品體積龐大，其所處的自然條件和用途的不同，工程結構、造型和材料亦不同，施工方法也隨之變化。建築產品生產周期長，施工多在露天和高處進行，常常受到自然氣候條件的影響，施工技術復雜，還需要根據建築結構情況進行多工種配合作業，多單位(土石方、土建、吊裝、安裝、運輸等單位)交叉配合施工。因此，從建築產品的生產過程而言，在管理上實現標準化和集約化難度很大;從行業管理水平的現狀而言，大多數建築施工企業在經營管理模式上仍顯粗放，責任不明確、組織不落實、監督不到位、財務不規範、信息不對稱的現象以及以包代管、重項目承攬、輕過程控制等問題，致使企業應收賬款多、資產負債率高、運營能力低，勞務糾紛和法律訴訟多發。
轉變管理理念、創新管理手段，通過管理創新改變傳統的低水平管理現狀，提升企業集約化管理水平，已經成為很多建築企業的***識。通過實施先進適用的管理信息系統，利用信息化本身所具有的標準化、流程化、可控化、及時化的特點，整合企業管理資源，加強企業經營管理的科學性、前瞻性、可控性，變低層次的、粗放的發展方式為高層次的、集約的發展方式，不斷縮小與國際同行業先進企業的差距，提高建築行業的裝備技術水平和利潤率，是建築企業應對行業激烈競爭，實現又好又快發展的必然選擇。
1建築施工企業信息化管控模式的研究
通過信息化搭建管理平臺，建築企業可以實現三級穿透管理:集團總部成為企業管理體系的運行中心，二級公司對項目部的直接管控能力得以加強，實現總部可以監控項目，二級公司可以管理項目，三級項目部業務在信息系統中可以運行。總部能及時獲得分散在京外、境外項目的全面信息，並通過信息平臺對業務流程進行統壹，構建整套適應建築企業特點、覆蓋企業經營全生命周期的標準化管理系統，達到管流程、管過程、管標準、管信息、重結果、重實效的管理效果，解決傳統建築企業集約管理的難題，實現流程精、過程嚴、標準細、信息實、結果好、見效快的目的。
2建築施工企業基於信息系統的三集中管控模式
建築企業依托信息系統實行的三集中模式可以解決建築企業分散化的問題，三集中即資金集中使用、大宗物資集中采購、勞務與專業分包分別集中招標。通過三位壹體的資金管理平臺，提高資金結算效率;通過大宗物資集中招標采購信息管理系統，形成合格供應商名錄，全面覆蓋企業集團內大宗物資集中采購工作;通過勞務與專業分包信息系統實現企業集團範圍內的集中招標。
2.1財務資金集中使用分析
由於向銀行融資的需求、政府對工程項目監管的需要、甲方的要求、大型集團所屬企業和項目部眾多等原因，造成了大型建築企業集團的銀行賬戶眾多，導致壹方面集團範圍總體銀行貸款額度較高，另壹方面分散在大量銀行賬戶的閑置小額資金總體數量驚人，出現了存貸款雙高現象，即集團總體貸款額度較高與集團期末貨幣資金總額較高的雙高現象。要降低資金沈澱，減少財務費用，就必須實現財務資金集中管理。
1)實現資金集中管理第壹步就是要實現賬戶集中管理，建立銀企直聯體系。通過招標選定幾家銀行作為戰略合作夥伴，通過搭建銀企直聯平臺，既可以實現網上支付，又可以方便實時查詢整個集團範圍內各個子公司、經濟實體賬戶的銀行存款情況，通過過程化管理實時掌握資金的流量和流向，可彌補傳統的資金管理與經營管理行為之間的時滯，可以使集團公司對資金的總體調控能力大大增強，有效地防範了資金風險。體系中的賬戶檔案只有系統管理員有權錄入，所有銀行存款科目記賬必須掛接賬戶檔案，可以有效杜絕成員企業私開賬戶和資金體外循環;財務資金體系中的信貸管理，可對銀行貸款合同、內部合同、擔保合同進行統壹管理，便於決策層全面及時了解全集團所有貸款和擔保情況，並可以對合同到期及各項數據進行預警;財務系統中的集團內部資金往來體系能確保憑證生成的實時性，資金報表完成的自動化，大大提高財務處理效率。
2)資金集中實現的第2步是要搭建資金集中管理平臺。資金集中管理平臺的建設原則是:實現兩級資金池的集中模式，壹級資金池是集團總公司結算中心，主要負責對各個結算中心進行系統管理、各結算中心之間的資金清算、單據交換。集團層面對二級結算中心進行資金監控並將適時實施全集團壹級資金集中管理。二級資金池是集團二級單位結算中心，管理對象是該二級單位下屬的各三、四級單位。各二級單位資金基本為集中管理，二級結算中心對其下級單位進行資金歸集。上述舉措為實現全集團範圍的資金集中管理創造了條件，搭建了平臺。以防範風險、降低成本為中心的資金集中管理體系。集中理財降低資金沈澱，杜絕存貸雙高的存在，降低財務費用，集中監控通過對資金過程化管理實時掌握資金流量和流向，集中信貸管理擴大融資規模、統籌內容調劑、集中計劃使資金使用有序化，防止盲目投資，防範資金風險。
實踐證明，實行財務資金集中管理，可以大大降低資金沈澱和財務費用，擴大融資規模和集團整體授信，防範財務風險，提高企業經濟效益。
2.2大宗物資集中采購、勞務與專業分包集中招標分析
施工項目成本是指施工企業在建築安裝工程施工過程中的實際耗費，包括工程耗用的各種生產資料的價值和支付給勞動者的報酬，具體包括直接成本(人工費、材料費、機械使用費、其他直接費)及間接費用，其中材料成本在整個工程項目成本中的比重最大，壹般可達60%～70%，而且有較大的節約潛力，壹個工程在其他成本項目(如人工費、機械費等)出現虧損時，往往要靠材料成本的節約予以彌補。所以抓好工程項目施工中材料采購的成本控制，就抓住了項目盈利的主要矛盾。在傳統的工程項目管理中，材料采購往往由各項目部分別實施，分散采購所導致的結果:①議價能力不強，在物資采購上不能得到很好的價格優惠，無法實現集團範圍內的規模經濟;②分散采購導致具體經辦人和項目經理權力過大，采購過程不公開，不透明，尋租和腐敗現象也會人為擡高材料采購成本。
建立大宗物資集中采購信息系統，包括供應商信息、招標采購計劃、供方選擇、招投標管理、合同簽訂等管理模塊，核心思想是三級管理:集團層面建立招標采購的信息平臺，發布合格供方信息目錄、各公司的需求采購信息以及進行集中招標采購信息的統計和分析，對各種招標采購進行監督管理;二級公司負責組織具體招標實施，當某些原材料越來越集中時，由集團公司與供應方形成戰略采購聯盟，尋求最低的供方價格進行統壹采購;項目部有最終詢證的權利，可提供更為便宜、合格的材料信息供二級公司進行采購招標。這樣就可以形成相互制約、相互監督的管理體系，通過這些制度化的建設，有效地解決項目管理中的漏洞，從而大大降低采購成本，確保安全和質量，能夠有效地提高企業經濟效益，填塞管理漏洞。同時，通過信息化解決了信息對稱與透明問題，所有項目部采購的材料、租賃的設備、勞務分包的範圍、價格都會在同壹平臺上進行比對，經營分析的數據可以進行分析、追蹤、比對，甚至每個項目部召開監理會後監理會議紀要都會全部呈現，使項目組織、二級企業以及所有管理人員感到工作隨時被置於公開監督之下，自我約束的管理意識明顯提升。勞務與專業分包分別集中招標系統與大宗物資集中采購系統類似，也是通過建立信息平臺、管理合格供應商名錄招投標、合同簽訂等管理模塊實現三級管理。
3依托信息系統實現施工項目管理標準化研究
對建築企業而言，工程項目管理是建築企業生產經營活動的基本單元，工程項目管理的水平代表了企業集團集約化管理水平。工程項目管理信息系統既是信息化建設的重要組成部分，又是帶動、改造和提升傳統項目管理手段和生產經營模式的重要途徑，由企業自己的工程項目管理人員和軟件開發企業***同合作研發完成，體現了企業集團工程項目管理集約化的總體思路和目標要求。
3.1工程項目管理系統的研發分析
工程項目管理系統的研發必須結合以往項目管理的經驗、教訓，對業務流程重新進行梳理和認識，建立集團總部、二級公司、項目部的統壹業務管理流程。為此，企業管理團隊必須與軟件研發團隊壹起介入系統研發全過程，研發團隊必須根據企業項目管理的現狀，詳細梳理工作範圍、工作內容、工作表單，對需求進行全面分析，確立項目管理信息化基本藍圖，形成項目管理信息化需求報告書。工程項目管理系統應圍繞施工企業的主營業務項目管理，將建築產品生產過程劃分為合同、生產、物資、機械、勞務、專業分包、技術質量、安全、成本、竣工、風險和項目驗收及考核這12個信息系統功能模塊組，以實現工程項目管理流程的標準化、規範化。以勞務分包管理模塊為例，目前我國建築行業屬於勞務密集型行業，勞動力成本和勞動力管理對於項目的經濟效益、工程質量、安全質量乃至社會穩定都具有重大影響。通過對勞務管理流程梳理形成的信息化管理模塊可以建立合格勞務隊伍名錄和信用等級評價，並實現合同登記、變更、任務計劃、任務單、產值統計、預結算、結算、獎罰、轉賬、勞務費發放的全過程管理，使企業管理層可以實時查詢勞務合同臺賬、勞務費用結算支付情況等。
3.2工程項目成本管理的標準化分析
在建築工程項目管理實踐中，企業的經營預算管理和財務管理往往脫節，特別是成本分析上，預算收入與成本支出分屬於預算管理和財務管理，而這對於業務發生的歸集口徑不壹致，導致在做收支對比分析時缺乏統壹的基礎，不利於形成科學的分析結果。在工程項目管理信息系統中研發包含200多個成本科目的基礎數據歸集系統，建立口徑統壹的成本科目字典，可以實現對同壹經濟業務在預算收入與成本支出核算時的核算口徑統壹，避免收入與支出核算兩張皮的現象。成本科目字典可以說是工程項目管理系統的精髓，解決了多年來建築行業工程項目過程管控無法標準化的難題。項目管理信息系統的應用是項目管理從預算分解到科目掛接、從統計報量到財務核算、從數據錄入到經營分析全面實現了規範統壹，為企業、項目評價、分析經營工作提供了壹致的標準。此外，生產、物資、設備、勞務、專業分包、經營管理、安全管理、考核審計業務都能在全集團形成壹套標準化、程序化的工作方法。
3.3建立建築企業人員學習培訓的制度化、常態化根據2009年住房和城鄉建設部的報告顯示，我國建築業有854萬正式職工，從業人員達3800多萬人，而其中工程技術人員只有178萬人，占正式職工和從業人員的比例分別為20.8%和4.6%，在20個國民經濟行業中，建築業從業人員素質排名倒數第4。因此，建築行業人員素質層次不高是行業特性所致。由於人員的流動性、分散性，如何實現培訓的制度化和常態化，並且使培訓真正取得實效，成為壹個很棘手的問題。而沒有人員素質的全面提升，必然也沒有企業集約管理的真正到位。對於建築企業而言，正是通過信息化建設這樣壹種外在的形式推動，可以迫使企業對人員的培訓實現制度化和常態化，使人員素質和能力提升真正收到實效。以筆者所在單位北京住總集團為例，項目管理信息系統運行後，住總集團在信息系統應用過程中總的培訓人數約4600人，超過了企業任何形式的培訓工作，過程中培養出超過130人的模塊專家與講師團隊，形成了企業管理的中堅力量。與項目管理信息系統壹壹對應的《工程項目管理手冊》***有29章193條近600款約13萬字，覆蓋了從工程項目招投標到項目經理部撤銷的項目管理全生命周期。從某種意義上講，壹個新入職的員工，當確定崗位後，只需把信息系統的工作完成，即完成了崗位標準的要求，因此信息系統不僅是壹個管理平臺，同時也是壹個強大的學習和培訓平臺。
4結語
對建築施工企業基於信息系統實現的三集中管控模式、工程項目過程管控、成本管理模式進行分析，可以看出，建築施工企業通過信息化管控模式的轉變，重新設計了管理流程，形成標準化、程序化的工作方法。依托信息化實現管理創新、可以發揮企業的協同管理能力，從而適應企業規模不斷擴張，管理跨度不斷加大的趨勢，為保證企業持續健康發展打下更加堅實的發展基礎。
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