企業猶如生命體，在發展過程中，宏觀上的政策環境、市場結構、競爭對手，微觀上的企業、核心競爭力、制度體系等因素形成生態環境，從不同角度對其壽命產生影響力。面對中國加入WTO和市場競爭的日趨激烈，建築企業如何使企業在與外來勢力和競爭對手相抗衡，如何保持可持續發展，應成為企業領導者認真思考的第壹要務。中鐵十二局集團壹公司在集團公司的領導下，通過近幾年的改革實踐，對如何構築企業可持續發展的生態鏈做了積極探索。戰略——生態鏈之“軸”戰略是前進方向，是遠景目標。以明確的戰略來維護企業的生態鏈，在市場上找到企業的自身定位。沒有戰略或戰略不明，企業就像壹艘漂浮在海面上無人掌舵的船，無法到達理想的彼岸。戰略的制定應緊密聯系實際，充分考慮兩個因素:壹個是對國際國內經濟發展規律的把握程度;另壹個是對本企業成長經歷和優、劣勢的認識程度。只有兩者的有機結合，制定的戰略才科學可行。我公司自2000年下半年改制後，班子成員就將戰略選擇作為企業生存發展的頭號問題來研究，確立了“做強專項、擴展品牌，主輔分離、規模經營，文化立企、整合資源”的戰略目標。具體地講就是在做強橋梁、路面兩個支柱產品的基礎上，加快推進企業品牌向隧道、水電、機場等方向擴張，努力培育企業的核心競爭力;加快推進公司與基地物業分離、管理層與勞務層分離，規避投資風險，突出主業優勢，確保每年承攬任務、完成產值“雙10億”;加快推進企業文化建設，開發利用企業的有形資產、無形資產及社會資源，不斷增強企業競爭實力。品牌戰略是我公司總戰略的核心，其品牌定位是橋梁和路面，這是由企業的產品優勢所決定的。我們這個兵轉工企業，經過二十年的市場摔打，培育出了自己的產品品牌——橋。自轉工以來，***建橋梁500多座，橋梁延長米達70余公裏，在橋梁建設方面，已擁有了豐富的施工經驗和深厚的技術積累。隨著企業規模的擴大，我們將發展的觸角向高速公路建設延伸，看準了路面工程項目，並於1998年成立路面公司。高速公路建設高峰期的到來，推動著路面公司的快速擴張，施工能力已從成立初的年產值3000萬元到去年的2億元，2003年路面施工產值占公司計劃總產值的30%。路面施工項目已成為我公司又壹支柱產品，它與橋梁建設項目構成了企業快速發展的“雙翼”。目前，在路面項目上，公司擁有日本、德國等世界先進設備價值近億元，施工能力從黑色路面向基層、底基層全方位發展;在橋梁項目上，擁有德國、意大利等世界領先設備價值壹個多億，成立了基礎、混凝土運輸、制梁、架梁等專業公司，形成了從鉆孔樁基到架設梁的全過程綜合施工能力，掌握了橋梁深水、大跨度建設的多種高、精、尖技術，成功涉足了跨長江（瀘州長江大橋）、跨黃河（伊麻木黃河特大橋）、跨海（福建八尺門大橋）及高寒凍土地帶（11.7KM的青藏鐵路清水河特大橋）建橋領域。這些可視化工程載體，不僅使品牌升值，更使企業升位。經過幾年的實踐檢驗，我公司確立的戰略目標對企業的發展發揮著極強的動力引擎作用，使企業實現了跨越式發展，以橋梁、路面為龍頭產品的品牌優勢得到了快速提升;施工生產能力逐年遞增，2002年突破13億，創歷史新高;經濟實力逐步增強，去年底貨幣資金存量達1億元以上;企業的全面建設協調發展，抵禦市場風險能力日益見長。人才——生態鏈之“本”“人力資源是第壹資源”，“人才是價值最高的商品”，這些論斷已被很多成功的企業所證實。人才猶如自然生態中的氧份，沒有“氧份”企業就無法生存。在建築行業“人多勢不眾”的狀況下，我公司在營造人才生態環境中主要在解決兩個問題上下功夫:——人從哪裏來？主要有四條渠道:壹是引進。我公司大專院校畢業生的引進工作責任到人，指標明確。公司勞人部門與全國40多所院校建立了聯系，並積極參與各大院校舉辦的應屆畢業生見面交流會，捷足先登，廣納賢才，僅2002年就接收應屆對口專業大學生65人，為企業註入了活力。二是招收。我們根據公司發展需要，不定期從地方招收應屆高中畢業農民合同工，對他們進行短期培訓後，即可上崗。這部分人年輕氣盛，珍愛崗位，積極進取，企業對他們的使用，是開發利用社會資源的壹條捷徑。我公司的100多名農民合同工分別在計劃統計、測量實驗、機械駕駛等崗位上發揮著骨幹作用。
三是培訓。我們制定了幹部、技術工人長、中、短期培訓計劃，每年有40多人送外進行高級培訓，有千余人參加公司本級和項目部舉辦的各類培訓，“創建學習型企業”工程正在全面啟動。四是交流。壹方面對有培養前途的年輕幹部，經基層鍛煉後擇機抽調到機關相關部室掛職，旨在提高其管理水平，然後再放到基層委以重任，在上下交流中，不斷提高幹部駕馭全局的綜合能力;另壹方面積極開展學術交流、技術比武、現場觀摩等活動，多為人才學習交流、展示自我給機會、給舞臺。截至目前，公司擁有高、中、初級專業技術人員730多人，力爭在“十五”末實現企業管理和專業技術人員達1000人以上。——才往哪裏用？用人是壹門科學，也是壹門藝術，企業的成功往往取決於用人的成功。在用人問題上，我們的指導思想是“不求所有，但求所用”。首先要認識人才。當我們從社會學、心理學角度審視人才時就會發現，“實現自我價值”是他們的***同目標。那麽，從企業的目標出發，準確把握人才的心理特征，為他們幹自己想幹的事搭建平臺，使企業目標與個人價值取向有機統壹，是有效開發人力資源的重要方法。其次要正確選用人才。
我們打破用人上論資排輩的老框框，打破幹部工人界限，大力推行“賽馬制”，堅持“看水平，不惟文憑;看成績，不惟年齡;看表現，不惟身份;看長處，不惟過失”的原則不動搖，為優秀人才脫穎而出開辟“快車道”。近三年來，通過基層單位推薦，公司幹部部門考察，職工代表大會審議，選拔出優秀項目經理、項目總工程師30多名，壹批政治素質好、組織能力強、業務水平高的年輕優秀知識分子擔當起重任，實現了項目管理由經驗粗放型向知識創新型的重大轉變。目前，我公司班子成員全部具有大專以上文化程度，機關主要職能部門負責人和近40個工程項目部班子成員有85%實現了年輕化、知識化、專業化。我們還建立了“百名科技骨幹人才庫”，不僅為企業的發展儲備了層次較高的科技人才後備力量，而且推進了傳統的人事管理向人力資源管理邁進，為企業的可持續發展帶來了現實的和潛在的競爭力。
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