供應鏈管理是壹種先進的管理理念，其先進性體現在以顧客和最終消費者為管理導向，以滿足顧客和消費者對生產和供應的最終期望。以下是我為大家分享的精益供應鏈管理的基礎知識。歡迎閱讀瀏覽。
1.什麽是供應鏈管理？
供應鏈是指商品到達消費者手中之前，所有利益相關者的聯系或業務聯系。它是壹個圍繞核心企業的功能性網絡鏈結構，通過控制信息流、物流和資金流，將供應商、制造商、分銷商和零售商連接到最終用戶，從采購原材料開始，到制造中間產品和最終產品，最後通過銷售網絡將產品交付給消費者。供應鏈管理的經營理念是通過企業間的合作，從消費者的角度尋求供應鏈的整體優化。成功的供應鏈管理能夠協調和整合供應鏈中的所有活動，並最終成為壹個無縫集成的過程。同壹個企業可能在這個網絡中構成不同的節點，但更多的時候，不同的企業在這個網絡中構成不同的節點。例如，在壹個供應鏈中，同壹個企業可能在制造商、倉庫節點和配送中心節點中占據壹個位置。在分工更細、專業要求更高的供應鏈中，不同的節點基本上由不同的企業組成。供應鏈成員之間流動的原材料、在制品庫存和成品構成了供應鏈中的貨物流。事實上，供應鏈是由所有參與的節點企業(或企業單元)組成的，其中壹般有壹個核心企業。在需求信息的驅動下，節點企業(或企業單元)通過供應鏈的功能(制造、轉運、分銷、零售等)的分工與合作，實現整個供應鏈的持續增值。).
二、供應鏈管理的特點
供應鏈管理是壹種先進的管理理念，其先進性體現在以顧客和最終消費者為管理導向，以滿足顧客和消費者對生產和供應的最終期望。此外，供應鏈管理具有以下特點:
1，供應鏈管理是戰略管理的全過程。
供應鏈管理將所有節點企業視為壹個整體，實現全過程的戰略管理。傳統的管理模式往往以企業的職能部門為基礎。但是，由於企業之間和企業內部職能部門的性質和目標不同，存在利益矛盾和沖突，企業之間和企業內部職能部門的職能效率無法充分發揮。所以總體目標很難實現。
供應鏈是由供應商、制造商、分銷商、經銷商、客戶和服務商組成的網絡結構。鏈條中的各個環節並不是相互分離的，而是壹個環環相扣的有機整體。供應鏈管理將物流、信息流、資金流、商流和價值流的管理貫穿於供應鏈的全過程。涵蓋了從原材料和零部件的采購供應、產品制造、運輸倉儲到銷售的整個物流。它要求各節點企業實現信息共享、風險共擔、利益共存，從戰略高度認識到供應鏈管理的重要性和必要性，從而真正實現整體的有效管理。
2.供應鏈管理是壹種集成管理模式。
供應鏈管理的關鍵是采用集成的思想和方法。它是壹種從供應商、制造商、分銷商、零售商到最終客戶的全要素、全過程的壹體化管理模式。它是壹種新的管理策略，通過整合不同的企業來提高整個供應鏈的效率，並註重企業之間的合作以實現整體優化。
3.供應鏈管理提出了壹個全新的庫存概念。
傳統的存貨思想認為，存貨是維持生產和銷售的必要措施，是必要的成本。因此，供應鏈管理使企業及其上下遊企業能夠實現不同市場環境下的庫存轉移，降低企業的庫存成本。這也要求供應鏈中的每個企業成員建立戰略合作關系，通過快速反應降低總庫存成本。
4.供應鏈管理以最終客戶為中心。
這也是供應鏈管理的管理導向。無論構成供應鏈節點的企業數量有多少，無論供應鏈節點上企業的類型和參考次數有多少，供應鏈的形成都是面向客戶和最終消費者的需求。正是因為客戶和最終消費者的需求，供應鏈才存在。而且，只有滿足客戶和最終消費者的需求，供應鏈才能進壹步發展。
三、供應鏈管理的四個支點
1，以客戶為中心
從某種意義上說，供應鏈管理本身就是以客戶為中心的“拉動式”營銷的結果，其出發點和落腳點是為客戶創造更多的價值，以市場需求為驅動。顧客價值是供應鏈管理的核心，企業根據顧客需求組織生產；在過去，供應鏈最初的動力來自於制造過程。首先，產品被生產出來，然後投放市場。在消費者購買之前，他們不會知道銷售效果。在這種“推系統”中，庫存不足和銷售不暢的風險並存。企業從設計產品開始，就讓客戶參與進來，這樣產品才能真正滿足客戶的需求。這種“拉動系統”供應鏈是由客戶需求驅動的。
2、強調企業的核心競爭力。
在供應鏈管理中，壹個重要的概念就是強調企業的核心業務和競爭力，將其定位在供應鏈中，將非核心業務外包出去。由於企業的資源有限，企業很難在各種行業和領域獲得競爭優勢，因此必須將資源集中在某個專業領域，即核心業務。這種在供應鏈中的定位已經成為供應鏈中不可替代的角色。
3.相互合作的雙贏理念
在傳統的企業運營中，供銷關系是不相幹的，是為了利益的敵對關系，系統協調性差。企業和供應商之間沒有協調的計劃，各部門各有各的壹套，只安排自己的活動，影響整體優化。與供應商和經銷商缺乏戰略夥伴關系，往往從短期利益出發，挑起供應商之間的價格競爭，失去供應商的信任和合作基礎。市場形勢好的時候，他對經銷商頤指氣使，市場形勢不好的時候，他又想方設法把損失轉嫁給經銷商，所以得不到經銷商的信任和配合。在供應鏈管理模式下，各環節被視為壹個整體，鏈上企業除了自身利益外，還要共同追求整體競爭力和盈利能力。因為最終客戶選擇了壹個產品，整個供應鏈的所有成員都受益；如果最終客戶不想要這個產品，整個供應鏈的成員都會遭殃。可以說，合作是供應鏈之間競爭的壹個關鍵。
4.優化信息流
信息流是企業中員工、客戶和供應商之間的溝通過程。在過去，信息交流的目的只能通過電話、傳真甚至面對面來實現。可以用電子商務，電子郵件，甚至互聯網來交換信息，雖然手段不同，但內容沒有改變。計算機信息系統的優勢在於能夠自動操作和處理大量數據，加快了信息的流動，減少了錯誤。但是，信息系統只是支撐業務流程的工具，企業本身的業務模式決定了信息系統的架構模式。
第四，供應鏈管理與傳統管理模式的區別
供應鏈管理與傳統的物料管控有明顯的區別，主要體現在以下幾個方面:
1，供應鏈管理將供應鏈上的所有節點企業視為壹個整體，供應鏈管理涵蓋了整個物流，從供應商到最終用戶，采購、制造、分銷、零售等功能領域。
2.供應鏈管理強調並依賴於戰略管理。“供應”是整個供應鏈中節點企業共有的概念(任何兩個節點都與供給和需求有關)，也是壹個具有重要戰略意義的概念，因為它影響或可以被認為決定了整個供應鏈的成本和市場份額。
3.供應鏈管理的關鍵是采用集成的思路和方法，而不是簡單的連接節點企業、技術方法等資源。
4、供應鏈管理有更高的目標，通過對庫存的管理和合作來實現高水平的服務，而不僅僅是完成某個市場目標。
動詞 （verb的縮寫）供應鏈管理的意義
公司采用供應鏈管理的最終目標有三層含義:
1，降低公司成本(減少庫存，降低生產和分銷成本)
它是壹種集成的管理思想和方法，在供應鏈中執行從供應商到最終用戶的物流計劃和控制功能。從單個企業的角度來看，是指企業通過改善上下遊供應鏈的關系，整合優化供應鏈中的信息流、物流和資金流，從而獲得企業的競爭優勢。
2.提高客戶的最大滿意度(提高交付的可靠性和靈活性)
供應鏈管理可以優化供應鏈的運作，使供應鏈的所有流程，包括工作流、實物物流、資金流和信息流，以最小的成本高效運作，以合理的價格及時準確地將合適的產品交付給消費者。
3.企業整體“流程質量”的優化(消除錯誤成本和異常事件)
供應鏈管理是對企業的有效管理，體現了企業在戰略和戰術上對整個運作過程的優化。整合和優化供應商、制造商和零售商的業務效率，使貨物能夠以正確的數量、質量、地點、時間和成本生產和銷售。
不及物動詞供應鏈管理中應註意的問題
同時，在實施供應鏈管理時，我們還需要註意壹些關鍵問題，主要有以下幾點:
1，產品設計
眾所周知，有效的產品設計在供應鏈管理的許多方面都起著關鍵作用。那麽什麽時候設計產品來降低物流成本或者縮短供應鏈的周期是值得的，產品設計能否彌補客戶需求的不確定性，為了利用新的產品設計應該對供應鏈做哪些修改等等都是非常重要的。
2.庫存控制問題
庫存控制問題包括:壹個終端渠道應該為壹個特定的產品保持多少庫存？終端渠道的訂貨量應該大於、小於還是等於需求預測值？終端渠道應該采用什麽樣的庫存周轉率？終端渠道的目標是決定在什麽點訂購另壹批產品，以及應該訂購多少產品，以最小化庫存訂購和存儲成本。
3.配電網改造
分銷網絡重構是指當壹個或幾個制造廠生產的產品用於服務壹個或幾個地理上分散的分銷商時，由於原有需求格局或外部條件的變化而引起的分銷網絡的調整。這可能是由於幾個現有倉庫租賃合同的終止或經銷商數量的增加或減少造成的。
4、分銷策略。
分銷策略在供應鏈管理中也非常重要。采用直接轉運策略，經典分銷策略還是直接運輸策略？需要多少個換乘點？哪種策略更適合供應鏈中的大多數節點企業？
所謂直接轉運策略，是指在這種策略中，終端渠道由中心倉庫供應，中心倉庫作為供應過程的調節器和外部供應商訂單的轉運站，但本身並不保持庫存。經典的配送策略是將庫存放在中心倉庫。直運策略比較簡單，是指將貨物從供應商處直接運送到終端渠道的壹種配送策略。
5.供應鏈整合和戰略合作夥伴
由於供應鏈本身的動態性和不同節點企業之間相互沖突的目標，整合供應鏈相當困難。然而，實踐表明，供應鏈的整合不僅是可能的，而且可以對節點企業的銷售業績和市場份額產生重大影響。那麽集成供應鏈的關鍵是什麽呢？信息* * *享受和工作計劃！顯然，應該享受什麽信息，如何享受，信息如何影響供應鏈的設計和運作；不同節點的企業之間可以實施什麽程度的集成，什麽類型的夥伴關系，成為最關鍵的問題。
6、信息技術與決策支持系統
信息技術是有效供應鏈管理的關鍵因素。供應鏈管理的基本問題是應該傳遞什麽數據？如何分析和利用數據？互聯網的影響力是什麽？電子商務的作用是什麽？信息技術和決策支持系統能否作為企業獲取市場競爭優勢的主要工具？
7.顧客價值的衡量
顧客價值是衡量企業對顧客貢獻的指標，是根據企業提供的所有商品、服務和無形影響來衡量的。這壹指標取代了質量和客戶滿意度等指標。
管理的特點
(1)簡單結構體系
這是供應鏈建模的壹個重要原則。簡單的供應鏈可以減少不確定性對供應鏈的負面影響，並且可以:
(1)生產經營過程更加透明；
②非創造價值的活動減少到最低限度；
③縮短訂單處理周期和生產周期。
(2)面向對象的供應鏈模型？
面向對象的供應鏈是訂單驅動、面向訂單的，實現“壹流供應、壹流生產、壹流配送”。
(3)非線性系統集成模式？
集成是實現先進制造系統再造的重要方法和手段。供應鏈的整合不是企業的簡單合並和集團化，而是凝聚和擴散的松散結合:不同形式的企業組織的聯合整合；企業之間有技術交流和擴散，也有集成形式的集成；不同學科之間有交叉學科的融合形式。這是壹種非線性的協同整合，使系統實現“1+0 >；2”整體效果。
(4)獨立制造島的生產模式？
網絡化制造使企業的組織形式從“機械的”向“生物的”轉變，基於這種生產模式，將向單元化獨立制造的孤島型轉變。這種生產單元具有自組織和優化的能力。因此，需要對企業的業務流程進行重組，實行強強聯合，簡化生產流程的關系結構，使每個企業都能集中精力做好自己的工作和項目，通過互聯網、EDI等現代電子商務技術，以虛擬組織的形式形成跨地區、跨部門的動態聯盟。這種精細的供應鏈模式是未來的發展方向。
(5)采購和供銷壹體化的物流體系？
如果沒有精細化的供應配送體系來匹配精細化的生產，整個供應鏈就無法實現“三流”的精細化運作。因此，精細供應鏈應實施JIT采購方法，以適應JIT生產。
(6)基於互聯網/EDI的電子商務模式？
現代信息技術改變了商業溝通和交易的方式，互聯網、EDI等技術的成熟使得供應鏈企業之間的業務往來更加快捷，大大降低了交易成本和其他業務投入。電子商務有兩種模式:基於互聯網的電子商務和基於EDI的電子商務。由於互聯網商務更方便、更便宜，中小企業也可以進入電子商務行列，形成兩種模式並存的局面。
(7)動態聯盟的組織形式
動態聯盟基於“強強”聯盟的思想，將企業從“公司制”變為“聯邦制”，使企業以最小的組織實現最大的權力。從精細的思路來說，可以獲得更好的成本效率，其成本效率來源於成本結構的優化和虛擬結構冗余的減少。
(8)開放式企業信息系統？
集成化供應鏈模式要求企業之間有更好的信息透明度，供應商、制造商和分銷商之間要保持更好的溝通和聯系，實現信息共享和供應鏈的並行化、同步化。為實現這種運行模式，企業信息系統不再是封閉的孤島式企業信息系統，而是基於互聯網的開放式信息系統，也稱協同信息系統。
七個關鍵領域
選擇正確的領導者。
據筆者調查，很多主管供應鏈的高管在上任時缺乏或沒有供應鏈背景，因為很多CEO沒有意識到供應鏈已經成為壹個復雜的活動集合——它涉及到很多業務功能和流程以及新技術，超越了企業的邊界。有眼光的CEO應該堅持只挑選最優秀的供應鏈人才。他們必須有SCM背景:正規的SCM教育，豐富的SCM經驗，或者兩者都有。
2.實施基準對比，設置測量指標。
首席執行官應該敦促公司進行供應鏈基準比較和最佳實踐分析，他們應該親自評估比較和分析的結果。CEO在參與衡量指標的設定時，首先要保證從客戶的角度來評價公司的業績。其次，需要確保測量指標的有效性已經被公司的許多最佳客戶所證實。此外，CEO還應該明確，按照作業成本法計算的真實成本應該是衡量指標體系的壹部分；占用的資產總額也要考慮進去，等等。
3.建立激勵機制
根據最佳實踐設定適當的目標，並有效地衡量實現目標的進度，可以使CEO樹立信心；同時，他還應該制定壹個獎勵和激勵計劃，鼓勵員工考慮整個公司，而不僅僅是自己的部門。
4.跟上供應鏈技術的發展趨勢
先進的技術讓很多有前景的供應鏈發展機會成為可能，CEO要做的就是花時間去了解這些技術。今天的供應鏈通常非常復雜，需要很多部門的參與。如果供應鏈能夠激發外部夥伴參與合作，就會取得更大的成功。新技術使SCM更加精細化，軟件領域的巨大進步使公司能夠優化生產計劃和配置，以及庫存管理、倉儲和運輸系統。
5.消除職能部門之間的障礙
為了避免效率低下，CEO應該親自參與銷售和運營規劃流程的制定。在客戶服務和庫存方面，運營部和供應鏈部應該承擔與銷售和市場部同樣重要的責任。CEO應該充分了解各種跨職能供應鏈活動之間的相互作用，從而幫助協調各種活動。
6.在商業計劃中考慮供應鏈因素。
供應鏈因素(以及專業知識)應該是商業計劃的核心內容，包括銷售和促銷活動，也是與客戶和合作夥伴進行合同談判的核心內容。如果首席執行官全面參與供應鏈管理，將要求其在相關業務規劃和談判中預見並明確處理重要的供應鏈問題。
7.杜絕短視行為
有時候，過於關註短期目標會導致戰略決策沖突，給供應鏈帶來意想不到的後果——有時甚至非常沈重。所以CEO要警惕，尤其不能讓季度業績的壓力影響公司的長遠發展。
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