優勢：
壹、通過橫向報告關系，利於職能部門合作。
二、資源隨時可以調集，利於任務順利完成。
三、多個層次同時協調，利於減輕主管負擔。
四、業務職能相互制約，利於整體目標實現。
劣勢：
壹、人事關系變動頻繁，組織穩定性差。
二、雙重領導同時存在，職責容易不清組織機構相對臃腫，使用人員較多。
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關於矩陣結構最早的實踐是ABB的前身ASEA，壹家瑞典公司。1979 年巴納維克出任ASEA總經理時，著手對公司的組織結構進行改革。首先，他把公司扁平化，並在公司拓展國際業務時將公司重組為全球矩陣組織。
ABB成功之處在於其全球性矩陣組織結構的戰略與執行，這種組織結構方式，不僅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同時，也因其良好的創新與顧客回應，而使其經營具有差異化特征。
這種組織結構除了具有高度的彈性外，而且能夠使各地區的全球主管接觸到有關各地的大量資訊。它為全球主管提供了許多面對面溝通的機會，有助於公司的規範與價值轉移，因而可以促進全球企業文化的建設。
矩陣式管理結構在全球普遍流行，如諾基亞對整個集團進行組織的拆分與重組，就是為了使其企業管理逐漸走向矩陣式管理，其目的正是為了更好地適應3G時代可能出現的變化以及公司為此制定的“完全移動生活”戰略。
在國內，著名企業春蘭空調集團也成功地運用了該模式，它將產業集團及其下屬的工廠構成縱向部門，屬於運營體系。而法律部門、人力資源部門、信息資源部則劃入到職能單位中構成橫向部門。
規定橫向部門制定規則，縱向部門在規則中運行。這樣就克服了矩陣式管理容易造成的權力交叉現象。班組長對車間主任負責，車間主任對廠長負責，而廠長又對產業公司經理負責，經理對集團總部負責。